Электронная версия журнала

«ОТДЕЛЬНЫЕ» ВОЙНЫ

«Справочник экономиста» №4 2003 /

В организациях довольно часто возникает ситуация, когда сотрудники одного отдела начинают открыто возмущаться коллегами из другого. Менеджеры по продажам жалуются на бухгалтеров, работники отдела маркетинга — на менеджеров, а администраторы — на программистов. То есть практически у каждого есть какие-то претензии к коллегам. Как же избежать конфликтов или хотя бы минимизировать их негативное влияние на коллектив?

В принципе, конфликты между разными подразделениями фирмы — вещь не новая. Они редко происходят ежедневно. Но время от времени возникает их эскалация, спровоцированная растущим темпом жизни, увеличением требований руководства, а также появляющимся отсутствием чувства защищенности.

Важнейшими поводами возникновения напряжения между отделами являются:

§         незнание специфики работы конкретных отделов;

§         отсутствие инициативы и ответственности (опоздания на работу, невнимательное выполнение заданий, даже нежелание их выполнять из-за непонимания цели задания) возникает из-за отсутствия чувства безопасности;

§         отсутствие ориентации в приоритетах фирмы на каждом конкретном этапе ее существования;

§         отсутствие четко обозначенного имиджа фирмы;

§         плохо организованная система коммуникации между отделами.

 

Как видно, причины конфликтов кроются как в самих сотрудниках, так и в плохой организации труда и управления фирмой. Поэтому стараться избежать подобных негативных явлений должны в равной степени и работники, и руководители организации.

 

Вес «неважных» бумажек

Растущая конкуренция вынуждает интенсифицировать деятельность. Соответственно, времени присматриваться к работе других нет. Цели конкретных отделов становятся общими, а взаимоотношения между ними до конца не прояснены. Потому-то и возникает проблема незнания, чем занимаются коллеги.

Яркий пример такого явления — неуважение к срокам выполнения работы и неточное заполнение работниками отдела продаж финансовых документов. Чаще всего продавцы не отдают себе отчет в важности ситуации. Ведь у них приоритеты совсем иные, нежели, скажем, у бухгалтерии. Они должны больше продавать, находить новых клиентов. «Бумажки» им только мешают, а финансовые процедуры ограничивают возможности продаж. В этой ситуации бухгалтерия воспринимается как источник все новых затруднений. И мало кто понимает, что все это — результат обязательных предписаний, согласно которым сделка является состоявшейся лишь тогда, когда клиент заплатил за товар или услугу.

Большее количество клиентов, частые визиты — это увеличение вероятности продажи. Но это и увеличение количества бухгалтерских документов. Различие приоритетов очевидно. Здесь для возникновения конфликта ни одной из сторон даже не нужно проявлять злую волю. А попытка разобраться с каждым конкретным случаем может лишь усугубить ситуацию.

 

Когда машина не доехала

В качестве очередного примера можно привести непонимание причин того, что, например, заказанный товар (в нашем случае — автомобиль) не попал к клиенту. Для бухгалтерии этот факт означает всего одну невысланную машину. А для продавца — окончание так долго строившихся отношений с клиентом, который теряет доверие к нему и к фирме. Этот пример отлично иллюстрирует разницу в оценке ситуации. И чем она, разница, больше, тем большее напряжение возникает между отделами.

Даже наилучшая рекламная акция может не удаться, если сотрудник отдела маркетинга, не знакомый с работой коллег из отдела продаж, сделает рекламный плакат слишком большого формата. В результате продавец, вместо того чтобы получить возможность увеличивать продажи, привлекать внимание к своему прилавку или новому ассортименту товаров, остается ни с чем, ибо у него нет места на размещение этого плаката. Бывает, что отдел маркетинга «выдает» плакат с рекламой не конкретного товара или услуги, а с общей, всей фирмы. И конкретный продавец опять-таки практически ничего из оной «вытянуть» не в состоянии. Такая реклама, разумеется, необходима, но не следует забывать о сохранении пропорций. Ведь продавец работает исходя из краткосрочных целей. Задачей же маркетинга является реализация стратегических, как правило «долгоиграющих» целей. Вот вам и еще один конфликт на ровном месте...

Такие примеры можно приводить до бесконечности. Но суть всегда будет одна и та же: если сотрудник фирмы не видит перед собой ясно обозначенной цели, у него тут же пропадает желание трудиться и он перестает вкладывать в свою работу душу.

 

Поводы к ничегонеделанию

Причиной слабого знакомства с работой других отделов часто становится отсутствие чувства защищенности. Если мы не знаем цели своих действий, то вполне естественным является либо откладывание работы «на потом», либо, наоборот, скорейшее ее выполнение. Иначе говоря, руководителю приходится сталкиваться или со срывом всех мыслимых сроков, или с плохим, поспешным выполнением своих заданий. Люди, не чувствующие особой уверенности в конкретной области, избегают проявления инициативы. И вместо обмена опытом для того чтобы справиться с определенными действиями, мы видим лишь взаимные обвинения сотрудников разных отделов. Круг на этом замыкается, ибо взаимное нежелание сотрудничать не побуждает к поиску наилучших решений.

Анализируя чувство безопасности как мотив действий, следует обратить внимание на еще один аспект. А именно — на снятие с себя ответственности. Ведь очень выгодно иметь хороший повод для объяснения неважных результатов своей работы. Этому всегда довольно легко можно найти объективные причины. Или, в крайнем случае, обвинить в неудачах другой отдел. Проблема состоит главным образом в том, что ныне обвиненные отыграются на этом работнике при первой же возможности. В этой ситуации никто не ищет способов решения проблемы — все концентрируются лишь на поисках недостатков у коллег.

 

Чувства нужности и ненужности

Тот факт, что значимость конкретных нюансов для каждого отдела различна, произрастает не только из специфики работы каждого из них. Важным является и то, на каком этапе развития находится вся фирма. Это имеет колоссальное влияние как на работу отделов, так и на чувство востребованности их сотрудников, ведь на каждом этапе развития предприятия у него существуют разные приоритеты.

Когда только начинается завоевание рынка, важнейшими являются отделы маркетинга и продаж. Люди, в них работающие, считают, что они являются наиболее значимыми для фирмы. Сотрудники остальных отделов тоже это прекрасно понимают и, соответственно, обрастают профессиональными комплексами своей ненужности. Разумеется, тут же начинаются конфликты, и финансовое положение предприятия ухудшается.

В фазе стабилизации, когда нужно сохранить завоеванную позицию на рынке, происходит смена приоритетов, и отделы маркетинга и продаж становятся уже не столь значимыми. Если при этом антагонизм между различными отделами был очень серьезный, следует помнить о том, что теперь все ранее «обиженные» будут жаждать реванша. А такое положение, разумеется, весьма опасно для всей организации.

 

Имидж фирмы — мой имидж

Чаще всего конфликты между отделами возникают на том предприятии, у которого нет четко обозначенного имиджа или которое не заботится о претворении в жизнь своих лозунгов. Благодаря имиджу, в который верят работники фирмы, они начинают воспринимать интересы организации как свои собственные. Это — первый шаг к правильному взаимодействию внутри фирмы. Если сотрудник отождествляет себя с предприятием, он начинает работать исключительно ему во благо. Именно поэтому он перестает участвовать в конфликтах, которые могут повредить фирме и, соответственно, ему самому. Потому-то и становится грустно, когда на вопрос об имидже своей компании сотрудники широко раскрывают глаза...

Имидж, по сути, — это список качеств, наиболее ценимых в данной организации. Люди, принимаемые на работу в фирму, должны уважать эти качества. Руководство обязано внушить это своим сотрудникам и следить, чтобы не происходило обесценивание этих качеств. Там, где существует чувство единства, количество конфликтов весьма ограничено, и даже если они и происходят, то не носят разрушительного характера.

 

Морока от плохой коммуникации

Случаются ситуации, когда работники разных отделов дружат между собой, но все равно доходит до стычек. Чаще всего причиной является невыполнение какого-либо задания вовремя, забывчивость или выполнение его не так, как было договорено заранее. Слишком большое количество информации, забывание важных вещей, ошибки в датах, неправильное указание адресата — это лишь некоторые из типичных ошибок, спровоцированных плохим уровнем коммуникации.

Именно это обстоятельство стало головной болью для многих фирм. Несмотря на использование современнейших технологий, ошибки множатся и становятся все более серьезными. Мы живем все в более бешеном темпе, и количество контактов растет лавинообразно. Машины становятся все совершеннее, но обслуживают их по-прежнему люди. А об этом часто забывается. Поэтому программисты, которыми возмущаются все отделы, постоянно находятся на «осадном» положении. Достаточно любой мелочи, просто неправильного ввода данных в компьютер, чтобы появилось мнение об отвратительной работе всей системы.

Много ошибок возникает из-за неправильного пользования программами. Отыскать виновного становится все сложнее, поскольку ошибка может быть вызвана множеством факторов. Поверхностный поиск в подобной ситуации обычно приводит к появлению обвинений в адрес совершенно непричастного человека. У оного, соответственно, растет возмущение, нежелание выполнять какую-либо работу, выходящую за пределы строго очерченного круга обязанностей. А корни проблемы, ясное дело, остаются невыкорчеванными.

На уровень коммуникации оказывают влияние не только люди и вспомогательные приспособления, но и сама информация. Коммуникация — это выдача служебного задания, рапорт о продаже, кассовый отчет, описание итогов рекламной акции, специальная беседа, информирование нового сотрудника об имидже фирмы, доведение до людей информации о повышении или увольнении сотрудника. Ошибка в коммуникации может стать поводом для открытого конфликта, произошедшего сразу после какого-то события. Но она может и спровоцировать возникновение мелких стычек, перерастающих в общее негативное настроение. Такая ситуация, к слову, случается чаще всего.

 

Работа в хорошей атмосфере

Как видно, существует много причин, ведущих к возникновению конфликтов между отделами. Их нужно не откладывая обдумывать и в дальнейшем стараться предпринять профилактические меры, поскольку лечение может оказаться либо невозможным, либо слишком дорогостоящим. Избежание конфликтов — это как раз задача менеджеров, которые должны иметь высокую квалификацию и быть не только формальными (пусть и хорошими) руководителями, но и настоящими лидерами всего коллектива.

Следует помнить, что для создания бесконфликтной организации нужны люди, реализующие все задания с желанием, знающие имидж фирмы, разделяющие ее стремления и обладающие соответствующими знаниями для выполнения своих задач. Обучить их можно на различных курсах повышения квалификации. Очень полезны курсы о создании команды, о коммуникации, об управлении. Но не менее важны и те, благодаря которым можно получить представление о работе других отделов: скажем, «Финансы для нефинансистов» или «Маркетинг для неспециалистов»...

В хорошо организованной фирме, в которой царит доброжелательная атмосфера, каждый понимает, как его работа влияет на труд остальных. Наконец, на таких предприятиях понятие «работа в команде» не является  пустым слоганом, а конфликты — большая редкость.

П. Саберов

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 4, 2003.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.