Изыскиваем резервы для сокращения затрат и увеличения оборачиваемости оборотного капитала

Когда увидишь в своем хозяйстве ущерб, постарайся найти способ умножать свой доход, чтобы тот ущерб не постигал твоего хозяйства. А если способа умножить доход не знаешь, сократи расходы, это все равно, что увеличить доход.

Унсуралмаали Кайкавус

Из 20–30 % необоснованных затрат, которые можно обнаружить практически на любом предприятии, примерно половина обусловлена несовершенством управления. Эти затраты могут быть устранены организационными преобразованиями в относительно короткие сроки и без крупных вложений. Где и почему прячутся эти деньги? Мы приглашаем читателя-финансиста совершить небольшую прогулку по предприятию с калькулятором в руках.

Финансист управляет по зеркалу заднего вида?

Контроль затрат и инвестиций традиционно относится к сфере ответственности финансовых директоров. Но можно ли говорить об эффективном управлении, если финансовая отчетность — главный источник информации для финансового директора — формируется, как правило, со значительным опозданием? Отсюда некоторыми делается вывод, что финансист не может ни вовремя обнаружить проблему, ни, тем более, предложить ее рациональное решение.

К сведению. Согласно данным опроса, проведенного консультантами KPMG среди европейских компаний, не имеют целевого уровня сокращения затрат 24 % компаний. Это не удивительно, поскольку более 53 % компаний не имеют представления о собственной структуре затрат, а в 39 % компаний руководство не может указать ответственных за конкретную статью затрат. Поэтому 9 из 10 компаний, взявшихся за сокращение затрат, не достигают цели. Но только одна из десяти компаний не собирается сокращать затраты.

На самом деле у хорошего финансового директора достаточно инструментов для того, чтобы раньше, чем кто-либо другой, обнаружить проблемные места на предприятии, количественно оценить потери, предложить эффективное решение по устранению большинства потерь.

Откуда излишки?

Опыт показывает, что примерно 20–30 % производственных затрат компании, которая долго не занималась оптимизацией своего бизнеса, являются, мягко говоря, недостаточно обоснованными. Из них около половины (10–15 %) обусловлены организационными причинами, следовательно, могут быть сокращены в краткосрочной перспективе без существенных вложений. Причины второй половины сомнительных затрат — нарушение технологии и техники безопасности, использование неоптимальных технологий, устаревшее оборудование. Их сокращение требует серьезных вложений и длительных сроков.

Обратите внимание! Необдуманное сокращение издержек способно лишить предприятие естественных механизмов защиты от рисков.

Основными организационными причинами излишних затрат являются: нерациональное использование производственного оборудования, недостаточная координация участников, брак в работе, низкая культура работы с информацией.

Наличие излишних затрат лишь частично связано с внутренним несовершенством предприятия. В значительной мере их появление обусловлено нестабильностью цепочек поставок и оплат между предприятием и его контрагентами, которая отражается на отношениях между подразделениями одного предприятия. Это явление усугубляется еще и тем, что существующий на большинстве отечественных предприятий учет не позволяет выявить выведенные из оборота средства на уровне подразделений.

Для защиты от рисков недопоставки, неполной оплаты, поставки некачественной продукции компания как система становится избыточной: создаются страховые резервы сырья, материалов, мощностей, персонала, реже — финансовых средств, дублируются функции, децентрализуется (распыляется) ответственность и т. д.

Таким образом, общая стабилизация отношений между предприятиями позволит существенно сократить издержки и риски каждого из них. Пока же приходится решать задачу для каждого предприятия индивидуально с гораздо меньшим эффектом.

Ценность, стоимость, эффективность

Стоимость добавляется изделию в течение всего времени его создания, в то время как ценность добавляется изделию лишь тогда, когда его свойства приближаются к необходимым для клиента. Отсюда можно сделать вывод: необходимо сокращать время операций, сокращать их удельную стоимость, а также, по возможности, избавляться от операций, добавляющих стоимость, но не добавляющих ценность.

Экономический эффект, получаемый в результате оптимизации деятельности предприятия, складывается из двух частей:

• снижение затрат, которое достигается за счет снижения удельной (на единицу времени или на единицу выпуска) стоимости отдельных процессов;
• получение дополнительной выгоды за счет высвобождения оборотного капитала.

Снижение затрат

Рассмотрим для определенности среднее по размерам предприятие непрерывного цикла со следующими основными показателями.

Пример 1

Основные показатели (эти данные используются и в последующих примерах):

• выручка — 1 млрд руб.;

• затраты — 900 млн руб., в том числе:

             - сырье и материалы — 300 млн руб.;

             - заработная плата и начисления — 300 млн руб.;

             - амортизация — 100 млн руб.;

             - прочие расходы — 200 млн руб.;

• прибыль — 100 млн руб.;

• численность — 1000 чел., в том числе:

             - 400 чел. — основной производственный персонал (ОПП);

             - 200 чел. — вспомогательный персонал (ВП);

             - 400 чел. — административно-управленческий персонал (АУП).

Альтернативную стоимость капитала примем за 15 % годовых.

Оценки потерь, используемые далее в тексте, приводятся по данным компаний KPMG, McKinsey, Roland Berger и ряда отечественных консалтинговых компаний.

Методы оптимизации работы предприятия будут находиться в русле идей реинжиниринга бизнес-процессов и бережливого производства.

Управление запасами сырья и материалов

Затраты на закупку основных сырья и материалов могут быть сокращены на 3–12 %, а на вспомогательные — на 7–20 % от текущего уровня.

Основные организационные факторы, приводящие к возникновению необоснованных издержек:

• неритмичность закупок, вызванная нестабильностью потока заказов;
• закупка по ценам, превышающим рыночные;
• неоптимальная организация складского хозяйства.

Обратите внимание! Экономический эффект от заключения договоров путем проведения конкурсов составляет до 10 %, а в случае закупок на электронной торговой площадке снижение закупочных цен в среднем составляет 10–15 %, а по некоторым видам товаров — до 40 % (согласно данным электронной площадки SETonline).

Пример 2

Предположим, что часть сырья и материалов закупается по цене, превышающей рыночную. В этом случае возможно сокращение соответствующих затрат за счет приведения цены к среднерыночной (табл. 1). 

Экономия составляет: 300 – 270,17 = 29,83 млн руб. в год.

Сократив излишние складские площади на 10 % (с сопутствующим сокращением энергетических и прочих затрат), получаем экономию 1,62 млн руб. в год.

На складе сырья и материалов работают 40 рабочих и 10 единиц административного персонала. Их годовая заработная плата с начислениями составляет в сумме 13,5 млн руб. При сокращении численности работающих до 35 и 5 соответственно (то есть на 20 %) годовая заработная плата составит 10,62 млн руб., то есть годовая экономия — 2,88 млн руб.

Суммарная экономия в данном случае — 4,5 млн руб. в год.

Сокращение затрат на закупки посредством упорядочения процедур закупки является, наверное, одним из самых эффективных организационных преобразований. Получаемая экономия намного превосходит затраты на разработку и внедрение регламентов закупок и необходимых информационных средств (баз данных, электронных торговых площадок).

Основное производство

Потери в основном производственном процессе оцениваются в 3–20 % от текущего уровня затрат и связаны в основном:

• с необоснованным увеличением длительности технологического цикла;
• использованием излишне ресурсоемких технологий;
• нестабильностью производственного потока.

Изменение технологий — долгий и капиталоемкий процесс. Однако внимательное изучение потерь всегда позволит найти быстрое и относительно недорогое решение.

Пример 3

При средней отраслевой норме расхода глинозема на производство 1 т первичного алюминия в 1980 т на заводе расход составляет 1985 т. Потери при объеме выпуска 150 тыс. т в год и средней цене глинозема 9000 руб./т составляют, таким образом: 150 000 т × 0,005 × 9000 руб./т = 6750 тыс. руб. в год.

Анализ показал, что значительная доля этих потерь обусловлена неровностями полов в электролизном цехе, вызывающими распыление глинозема при его внутрицеховой транспортировке. В пределах указанной суммы вполне можно выполнить локальный ремонт полов.

Пример 4

Качество изделий контролируют 45 контролеров (ВП). За счет ликвидации излишних точек контроля, передачи контрольных функций производственному персоналу (организация «контроля у истока»), упразднения некоторых руководящих должностей службы контроля можно сократить численность контролеров до 30 чел. Тогда годовая экономия фонда заработной платы с начислениями составит 3,69 млн руб.

Основной эффект от реорганизации контроля качества заключается не столько в экономии средств на его организацию, сколько в сокращении объема брака, затрат на устранение дефектов, претензий по поводу некачественной продукции и т. п.

Склад готовой продукции

Хранение готовой продукции является, как правило, более дорогостоящим, чем хранение сырья, материалов и комплектующих. Кроме того, длительное хранение готовой продукции выводит из оборота значительные средства.

Пример 5

Изменения организации работы склада готовой продукции (подробнее см. ниже) не коснутся ни численности работающих, ни основных затрат на содержание склада. За счет перераспределения прочих расходов общая стоимость содержания склада немного вырастет — на 0,2 млн руб. в год.

Техническое обслуживание и ремонт

Организационными факторами необоснованного увеличения затрат на техническое обслуживание и ремонт в отечественных условиях являются:

• недостатки в планировании потребности в техническом обслуживании и ремонте, а также в людских и машинных ресурсах на их выполнение;
• необоснованная децентрализация ремонтных ресурсов;
• отсутствие информации о фактическом и планируемом техническом состоянии оборудования;
• акцент на ликвидации последствий, а не на предупреждении выхода из строя оборудования;
• низкая квалификация ОПП, эксплуатирующего оборудование.

Потенциал сокращения затрат на техническое обслуживание и ремонт оценивается в 10–25 %.

Пример 6

На заводе ремонтники распределены по цехам. Как показал расчет, при централизации управления ремонтными ресурсами численность ремонтников может быть сокращена на 10 %. Избыточная численность является, по сути, ошибкой округления: при планируемой годовой загрузке на 1,5 человека в штате надо держать две единицы, и так — в нескольких цехах.

Пример 7

Численность рабочих, специалистов и руководителей ремонтного цеха составляет 95 чел. с годовым фондом оплаты труда (включая начисления) 28 млн руб. Сокращение численности до 70 чел. (примерно на 25 %) с соответствующим сокращением годового фонда заработной платы (с начислениями) до 20,76 млн руб. приведет к экономии 7,24 млн руб. в год. Сопутствующая экономия по прочим затратам даст еще 1,55 млн руб. экономии.

Суммарная экономия затрат на ремонтное хозяйство составит 9,05 млн руб. в год.

Транспортное хозяйство

Излишние затраты на транспортное хозяйство могут составлять 5–20 % от текущего уровня. Основными организационными факторами, являющимися причинами необоснованных издержек, являются:

• неоптимальная организация движения транспорта по территории предприятия и за его пределами; несогласованность графика движения транспорта с производственным графиком;
• неудовлетворительное техническое состояние транспортных средств;
• излишки транспортного парка, в частности, закупка специального транспорта, используемого эпизодически.

Пример 8

Сокращение численности работников транспортного хозяйства с 70 до 40 чел. (на 43 %) приведет к уменьшению фонда оплаты труда на 8,34 млн руб. в год. Освобождение от ненужного автотранспорта (примерно на 1/3) даст экономию по амортизации 1 млн руб. в год, по энергозатратам — 0,8 млн руб. в год, по прочим затратам — 2,54 млн руб. в год.

Суммарная экономия затрат на транспортное хозяйство составит 12,68 млн руб. в год.

Управленческий труд

Источником наиболее досадных потерь является неправильно организованный труд АУП. Прямые потери оцениваются в 10–25 % от текущего уровня. Косвенные потери, связанных с искажением информации, необходимостью ее контроля и перепроверки, принудительным согласованием разнонаправленных интересов, неверными управленческими решениями, гораздо выше. Фактически все указанные в статье потери (необоснованные затраты и упущенная выгода) являются следствиями сбоев и пробуксовок управленческого механизма.

Причинами потерь являются:

• недостаток, искажение информации (обусловленные, в том числе, чрезмерным количеством уровней управления), использование бумажного документооборота;
• неопределенность задач, дисбаланс функций, прав и ответственности;
• акцент на решении руководителями высокого уровня оперативно-тактических, а не стратегических вопросов;
• нерациональное использование рабочего времени руководителей (поиск и перепроверка информации, выполнение работы за своих подчиненных, согласования, исправление собственных и чужих ошибок);
• необоснованно завышенное количество АУП в производственных и вспомогательных подразделениях;
• превращение рабочих групп, созданных для реализации типичных проектных работ, в постоянные подразделения.

Изменение процессов управления, и прежде всего «выпрямление» и упрощение коммуникаций и приведение в соответствие функций, прав и ответственности, улучшает структуру рабочего времени управленцев и позволяет найти резервы. Кроме того, ускоряются процессы принятия решений, значит, основные и вспомогательные процессы предприятия. Таким образом, эффект проявляется и в сокращении затрат, и увеличении оборачиваемости вложенного капитала.

По сравнению с зарубежными предприятиями-аналогами отечественные предприятия перенасыщены персоналом (табл. 2).

При явной диспропорции персонала на российском предприятии выработка почти в 7 раз меньше, чем на аналогичных зарубежных предприятиях.

Норма управляемости производственными цехами (отношение численности ОПП к численности АУП цеха) варьируется от 5 до 13. За счет унификации органов управления цехами, ориентации на высокую норму управляемости и сокращение уровней управления цеховой АУП может быть сокращен на 20–40 %.

Пример 9

Сокращение цехового АУП до 100 чел. приведет к экономии годового фонда оплаты труда с начислениями на 16,5 млн руб.

Структура рабочего времени руководящих работников заводоуправления представлена в табл. 3. 

С учетом того, что рабочий день руководителя на 20–40 % превышает стандартные 8 ч, за счет оптимизации структуры рабочего дня время занятости составит примерно: 8 ч × 1,30 × 0,60 = 6,24 ч. Это значит, что количество руководителей можно сократить примерно на 20 %.

Сократив численность аппарата управления со 180 до 145 чел. (примерно на 20 %), получаем экономию годового фонда оплаты труда с начислениями 10,8 млн руб. Оптимизация управления приведет также к сокращению вспомогательного персонала заводоуправления; экономия — 1,22 млн руб. в год.

С учетом сопутствующей экономии энергозатрат и прочих расходов суммарная экономия затрат на содержание заводоуправления — 15,02 млн руб. в год.

Итоги сокращения затрат

Суммарное годовое сокращение затрат составило 95,68 млн руб. (табл. 4).

Сокращение оборотного капитала

Сокращение затрат уменьшает суточную норму добавленной стоимости[1] процессов (табл. 5). 

Сокращение необходимого оборотного капитала достигается за счет снижения суточной нормы добавленной стоимости и сокращения длительности соответствующих процессов.

Хранение сырья и материалов на складе

Основные организационные факторы, приводящие к замораживанию оборотного капитала в запасах сырья и материалов:

• образование неконтролируемых цеховых запасов;
• накопление сверхнормативных запасов и неликвидов.

Пример 10

Предположим, что срок хранения сырья и материалов на заводском складе можно сократить с текущих 2 месяцев (60 суток) до 1,5 месяца (45 суток)[2]. Рассчитаем потребность в оборотном капитале, принимая во внимание, что каждые сутки пребывания сырья и материалов на складе увеличивают их стоимость на указанную выше суточную норму.

До преобразований:

• входящая стоимость в сутки = годовой объем закупок / 360 сут. = 300 млн руб. / 360 сут. = 833 333 руб./сут.;
• исходящая стоимость в сутки = входящая стоимость в сутки + добавленная стоимость в сутки = 833 333 руб./сут. + 133 150 руб./сут. = 966 483 руб./сут.;
• потребность в оборотном капитале[3] = ½ × (входящая стоимость в сутки + исходящая стоимость в сутки) × длительность цикла = ½ × (833 333 руб./сут. + 966 483 руб./сут.) × 60 сут. = 53,99 млн руб.

После преобразований:

• входящая стоимость в сутки = 270,17 млн руб. / 360 сут. = 750 461 руб./сут.;
• исходящая стоимость в сутки = 750 461 руб./сут. + 110 027 руб./сут. = 860 488 руб./сут.;
• потребность в оборотном капитале = ½ × (750 461 руб./сут. + 860 488 руб./сут.) × 45 сут. = 36,25 млн руб.

Таким образом, из оборота высвобождаются: 53,99 млн руб. – 36,25 млн руб. = 17,74 млн руб., что при альтернативной доходности в 15 % годовых приносит дополнительную выгоду: 17,74 млн руб. × 15 % = 2,66 млн руб. в год.

Производство

В производственном процессе имеются значительные резервы экономии, извлекаемые путем организационных преобразований.

Анализ затрат времени в цепочке «плавка — литье — прокат» на одном из металлургических заводов выявил около 22 % превышения средних фактических затрат над технологически необходимыми. При этом в разы (от 1,5 до 5!) от технологически необходимого отличается время, затрачиваемое на внутрицеховую логистику: транспортировку, промежуточное хранение, подготовку к передаче в производство. Большинство таких потерь могут быть устранено организационными преобразованиями.

Пример 11

Рассчитаем эффект от сокращения (без нарушения технологии) длительности технологического цикла с 40 до 35 суток (на 12,5 %), принимая во внимание, что каждые сутки пребывания незавершенных изделий в производственных цехах увеличивают их стоимость на указанную выше суточную норму.

Расчет производится по правилам, аналогичным приведенным выше.

Потребность в оборотном капитале[4]:

• до преобразований: ½ × (966 483 руб./сут. + 2 361 239 руб./сут.) × 40 сут. = 66,55 млн руб.;
• после преобразований: ½ × (860 488 руб./сут. + 2 100 418 руб./сут.) × 35 сут. = 51,82 млн руб.

Таким образом, из оборота высвобождаются: 66,55 млн руб. – 51,82 млн руб. = 14,73 млн руб., что при альтернативной доходности в 15 % годовых приносит дополнительную выгоду: 14,73 млн руб. × 15 % = 2,21 млн руб. в год.

Хранение готовой продукции на складе

Потери, связанные с излишне продолжительным хранением готовой продукции на складе, гораздо существеннее, чем потери, связанные с хранением сырья. Нереализованная продукция «оттягивает» на себя значительную сумму оборотного капитала, замедляет процесс возмещения понесенных затрат (если, конечно, не была сделана предоплата).

Основными негативными организационными факторами являются:

• неплановое изменение объемов заказа потребителем, неритмичность отгрузок;
• недостаточно точное планирование производства;
• необходимость комплектования партии поставки из нескольких видов продукции, изготовление которых не происходит параллельно.

Пример 12

Предположим, что период хранения готовой продукции на складе снижен с 30 до 20 суток. По приведенным выше формулам рассчитаем потребность в оборотном капитале[5]:

• до преобразований: ½ × (2 361 239 руб./сут. + 2 500 000 руб./сут.) × 30 сут. = 72,92 млн руб.;
• после преобразований: ½ × (2 100 418 руб./сут. + 2 234 211 руб./сут.) × 20 сут. = 43,35 млн руб.

Таким образом, из оборота высвобождаются: 72,92 млн руб. – 43,35 млн руб. = 29,57 млн руб., что при альтернативной доходности в 15 % годовых приносит дополнительную выгоду: 29,57 млн руб. × 15 % = 4,44 млн руб. в год.

Итоги ускорения работы

Итак, длительность цикла от поступления сырья и материалов на склад завода до вывоза с его территории готовой продукции сокращен со 130 до 100 суток. Потребность в оборотном капитале снижена со 193,47 млн руб. до 131,41 млн руб., что может принести предприятию дополнительную выгоду в 9,31 млн руб. в год.

Таким образом, общий эффект преобразований, складывающийся из экономии затрат и получения дополнительных выгод, в год составляет: 95,68 млн руб. + 9,31 млн руб. = 104,99 млн руб. (табл. 6). 

При этом мы не рассмотрели еще несколько мест возникновения затрат и процессов, заслуживающих внимания финансиста. К ним, в частности, относятся:

• линейка продуктов. Избавляясь от низкорентабельных изделий, изделий с высоким коэффициентом нарастания затрат и длительным технологическим циклом, можно значительно улучшить экономические показатели и не только сократить затраты, но и увеличить выручку;
• условия оплат по договорам закупки, поставки, оказания услуг. Сокращая сроки оплаты поставленной продукции, можно снизить потребность в денежных средствах;
• оптимизация уровня запасов. Выравнивая производственный график и график закупок, можно добиться снижения средних складских запасов, что освободит замороженный оборотный капитал;
• подготовка производства. Решая задачу подготовки комплексно, охватывая решение конструкторских и технологических вопросов, своевременную наладку оборудования, подготовку рабочих, доставку сырья, материалов, оснастки, можно значительно снизить потери времени, уровень брака, ресурсоемкость производства;
• сервисные подразделения завода (энергетическое хозяйство, капитальное строительство, уборка помещений и территории, поддержка автоматизированных информационных систем, проектно-конструкторская деятельность и т. п.). Продуманный вывод сервисов на аутсорсинг поможет перевести постоянные затраты в переменные и более гибко управлять ими.

Заключение

Мы показали, что на предприятии всегда существуют резервы для сокращения затрат и увеличения оборачиваемости оборотного капитала. Эти резервы могут быть оценены количественно. Описанный подход к расчету затрат указывает к тому же:

• как может быть организована учетно-аналитическая работа на предприятии;
• как можно установить целевой уровень повышения эффективности тех или иных процессов или подразделений;
• как можно установить ответственность конкретных менеджеров за управление затратами.

Мероприятия по сокращению затрат носят достаточно индивидуальный характер. Кроме того, реализуя эти мероприятия, необходимо видеть не разрозненную, а целостную картину предприятия, ранжировать проблемные зоны по значимости с точки зрения финансового результата, иначе сокращение затрат может серьезно разбалансировать предприятие. Поэтому повышением эффективности деятельности предприятия должна заниматься команда, объединяющая знатоков производства, финансовых специалистов и профессиональных менеджеров. Одна из важнейших ролей в этой команде принадлежит финансовому директору предприятия.