Электронная версия журнала

В поисках рациональной системы оплаты труда

«Справочник экономиста» №11 2012 / Оплата труда

Одной из важнейших задач при построении системы управления является выбор оптимальной системы оплаты труда сотрудников. Эта задача имеет важное социально-экономическое значение для любой компании и определяет ее эффективность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. На сегодняшний день не существует системы оплаты труда, которая была бы одинаково результативна для предприятий в различных отраслях. На наш взгляд, нельзя говорить о том, что существует единая система оплаты труда, которая подходила бы для каждой розничной сети. Поэтому вопросы формирования и развития рациональной системы оплаты труда в компании (розничной сети в частности) относятся к наиболее важным, сложным и интересным областям при построении эффективной системы управления. В этой статье представлены три различных подхода к организации системы оплаты труда рядовых сотрудников (продавцов). Читатели сами смогут определить, какой вариант подходит для их ситуации. Вопросы того, как привести разработанную модель в соответствии с Трудовым кодексом РФ, вынесем за рамки этой статьи. В дальнейшем в этой статье по умолчанию предполагается, что все действия по реорганизации системы оплаты труда осуществляются в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Порядок разработки и внедрения системы оплаты труда

Внедрение системы премирования представляет собой четкую последовательность действий. Алгоритм этого процесса представлен на рис. 1.

 

Рис. 1. Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в аптеке

Рассмотрим некоторые из этих шагов более подробно.

Необходимость соответствия системы оплаты труда стратегическим целям компании

Следует понимать, что система оплаты труда не «висит в воздухе», она напрямую связана с системой управления, поэтому разрабатывать и внедрять ее надо в соответствии с существующей системой управления компанией. Этот, казалось бы, очевидный момент часто игнорируется. В качестве отрицательного примера можно привести желание руководства увеличить доход компании за счет увеличения продавцам премий от продаж. Однако опыт многих розничных сетей свидетельствует о неэффективности такого подхода.

С точки зрения теории менеджмента, целесообразнее сначала изменить систему управления, а затем настроить модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала, а не принуждала двигаться сотрудников в нужном направлении. Ведь «принуждать» — это прерогатива системы управления персоналом, а «помогать» — системы оплаты труда. Здесь и далее в статье мы будем исходить из этого положения.

Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании обусловлена тем, что в зависимости от этих целей к персоналу предъявляются разные требования, следовательно, и зона ответственности сотрудников различна. Поясним это положение:

  • если перед розничной сетью стоит приоритетная цель увеличения оборота, то система премирования должна ориентировать сотрудников на продажу наиболее дорогих позиций вне зависимости от их доходности;
  • в том случае, если стратегической целью является увеличение прибыльности бизнеса, то систему премирования необходимо разрабатывать так, чтобы она мотивировала сотрудников на продажу наиболее доходных для магазина позиций, которые вовсе не обязательно являются самыми дорогими.

Определение зоны ответственности каждого сотрудника

Премию сотрудник должен получать только за то, на что он непосредственно может влиять. Поэтому при разработке системы оплаты труда следует определить сферу его обязанностей и полномочий.

Модели оплаты труда в розничной сети

Рассмотрим три модели оплаты труда: фиксированную, премиальную от товарооборота, премиальную от валовой прибыли.

Фиксированная система оплаты труда

При фиксированной системе оплаты труда заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей магазина.

На наш взгляд, такую систему можно использовать только в трех случаях:

1. В магазинах с очень высоким трафиком.

В таких магазинах большое количество посетителей обслуживает не так много продавцов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути, такие продавцы являются просто «отпускниками» товара, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профессиональных навыков, ведь покупатель берет в таком магазине то, за чем он пришел, а не то, что ему посоветовал продавец. Эффективность сотрудника в данном случае заключается не в консультации, а в скорости обслуживания клиента (кстати, именно поэтому для таких магазинов вовсе не обязательно подбирать профессиональных продавцов, лучше набирать «быстрых»). Рост товарооборота и валовой прибыли в такой точке обусловлен действиями менеджмента. Поэтому нецелесообразно мотивировать рядовых сотрудников в таких магазинах премиями от товарооборота или валовой прибыли, достаточно поставить фиксированную оплату труда.

2. В магазинах с низким товарооборотом, но высоким потенциалом в перспективе, например у новых розничных точек.

Для новых розничных точек, которые пока не вышли на планируемый объем товарооборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда. В дальнейшем, когда магазин выйдет на заданный объем товарооборота и валовой прибыли, необходимо будет изменить систему оплаты труда на премиальную.

3. В магазинах с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста.

Премиальная от товарооборота система оплаты труда

В различных вариациях это самая распространенная модель оплаты труда в розничных сетях России. В простейшем виде она может быть представлена в виде формулы:

S = Fix + K × ТО, (1)

где S — заработная плата сотрудника;

Fix — фиксированная часть дохода;

K — расчетный коэффициент;

ТО — товарооборот.

Логика системы заключается в том, чтобы стимулировать продавца продавать больше и дороже. Положительные и отрицательные стороны такой системы оплаты труда представлены в табл. 1.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны товарооборотной премиальной системы оплаты труда

Положительные

Отрицательные

Понятна сотрудникам

Ограниченное, а иногда и отрицательное влияние на валовую прибыль

Простота внедрения

Высокая зависимость от рынка и существующего спроса

Стимулирует увеличение товарооборота

Наличие конфликта интересов собственника и сотрудников

Не требует высоких трудовых затрат руководителя

Требует большей ответственности от продавцов

 

Трудно управляема, ограниченное влияние руководителя

 

Приоритетом является тот товар, что дороже.

Тяжело продавать покупателю самые дорогие товары, так как он понимает интерес продавца

 

Невозможность гибкого регулирования доли фонда оплата труда в прибыли компании

Рассмотрим эти положения подробнее.

Положительные стороны товарооборотной системы оплаты труда

Логика такой системы проста и понятна для продавцов, ведь приоритетным товаром является самый дорогой. Существует объективная шкала «приоритетности», понятная для сотрудников — это цена позиции.

Простота внедрения такой модели оплаты труда обусловлена тем, что нет необходимости перестраивать бизнес-процессы, организовывать дополнительное обучение для руководителей и рядовых сотрудников, поручать руководителям дополнительную ответственность, оптимизировать программное обеспечение.

Товарооборот магазина всегда известен, часто известен и личный товарооборот сотрудника. В том случае, если программное обеспечение или организация работы  в аптеке не позволяют рассчитать личный товарооборота продавца, существует возможность равного премирования сотрудников магазина от его общего товарооборота. Впрочем, это нежелательный вариант.

Прямым следствием всех перечисленных выше положительных сторон является низкая требовательность системы к трудовым затратам руководства. Нам кажется, что именно эта особенность и обеспечила товарооборотной модели оплаты труда такую распространенность.

Отрицательные стороны товарооборотной премиальной системы оплаты труда

У товарооборотной премиальной модели существует и серьезные недостатки, на которые часто не обращают внимания, а зря. Самым важным недостатком такой модели является ограниченное или даже отрицательное влияние на валовую прибыль. Это связано со следующими факторами:

1. В подавляющем большинстве случаев с ростом оптовой цены снижается и розничная наценка.

Таким образом, существует определенный порог, при котором продажа более дорогого товара приводит к снижению валовой прибыли. Это положение легко продемонстрировать на примере (табл. 2).

Таблица 2. Снижение валовой прибыли при увеличении цены товара

Цена дистрибьютора, руб.

Розничная наценка, %

Прибыль с упаковки, руб.

Розничная цена, руб.

Процент валовой прибыли от товарооборота (ВП / ТО, %)

100

50

50

150

33,3

300

30

90

390

23,1

500

25

125

625

20,0

600

20

120

720

16,7

800

15

120

920

13,0

1000

11

110

1110

9,9

В табл. 2 показатель отношения валовой прибыли к товарообороту (ВП / ТО, %) является отражением показателя возврата средств на рубль инвестиций. Снижение этого показателя свидетельствует об уменьшении рентабельности бизнеса.

Кроме того, если в розничной сети существует простая дисконтная система, то положение с дорогими товарами усугубляется. Ведь, как было сказано выше, с ростом закупочной цены наблюдается снижение его розничной наценки, при этом размер скидки не уменьшается, а подчас может даже увеличиваться (табл. 3).

Таблица 3. Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар

Товар

Цена дистрибьютора, руб.

Наценка, %

Скидка, %

Цена при покупке, руб.

Прибыль с упаковки, руб.

Изменение валовой прибыли, %

E

1000

11

1110

110

E1

7

1032

32

–71

2. На наиболее популярные товары наценка ниже.

Как правило, популярность товара приводит к снижению наценки на него. Это либо делает рынок, либо руководство, рассчитывая таким образом привлечь и удержать покупателей.

3. При прочих равных условиях продавец рекомендует наименее маржинальный товар.

Это эмпирическое правило, которое является логичным следствием всех перечисленных пунктов:

  • Система стимулирует продавца продавать более дорогой товар, но существует определенный порог, неизвестный ему, после которого продажа более дорогого товара приводит к снижению, а не увеличению прибыли;
  • Если розничная цена двух сопоставимых товаров примерно одинакова, но один из них более популярен, то продавец, в подавляющем большинстве случаев предложит популярный товар.

Это понятно, ведь известный покупателю товар легче продать, так как про менее популярную позицию нужно рассказывать, то есть тратить дополнительные усилия. А зачем? В качестве примера можно привести результаты следующего эксперимента: в розничной сети с товарооборотной премиальной системой оплаты труда фиксировали рекомендацию продавца на запрос клиента. Учитывали рекомендацию только двух похожих товаров — популярного и малоизвестного. В большинстве случаев продавец рекомендовал популярный товар, хотя сотруднику выгоднее было продавать малоизвестную позицию, так как она дороже.

Почему так происходит? Очень просто, популярную позицию значительно легче продать, а чтобы продать малоизвестный товар, нужно применить дополнительные усилия, которые в субъективной оценке сотрудника стоят дороже 10 руб. (табл. 4).

Таблица 4. Результаты эксперимента по определению частоты рекомендации популярного и обычного товара

Товар

Цена дистрибьютора, руб.

Наценка, %

Розничная цена, руб.

Прибыль с упаковки, руб.

Частота рекомендации продавцами, %

Премия сотрудника (5 % от розничной цены), руб.

Популярный

2000

2

2400

400

83

120

Малоизвестный

1900

37

2600

700

17

130

Таким образом, товарооборотная премиальная система приводит к смещению рекомендаций сотрудников в сторону топовых рыночных позиций, что также неблагоприятно сказывается на рентабельности розничной сети.

Часто смещение продаж в сторону топовых рыночных позиций расценивается положительно. На наш взгляд, это неправильно, ведь это приводит к высокой зависимости от рынка и существующего спроса.

Большинство (однако не все) топовых позиций обладают следующими характеристиками:

  • в среднем меньшей наценкой, чем у других товаров такого же ценового сегмента;
  • среди известных покупателям товаров находятся многие маркерные позиции, по которым клиенты, сознательно или несознательно, осуществляют сравнение цен в магазинах. Таким образом, смещение продаж в сторону топовых позиций приводит к усилению конкуренции между розничными точками;
  • для топовых позиций дистрибьюторы, как правило, предлагают менее выгодные условия, чем для обычных товаров. Действительно, чтобы получить от дистрибьютора ощутимую скидку на топовый товар, розничной сети нужно его закупить существенно больше, чем если бы требовалась такая же скидка на обычный товар.

Товарооборотная премиальная система оплаты труда ведет к конфликту интересов собственника розничной сети и сотрудников.

Собственник заинтересован в первую очередь в получении прибыли, а доход сотрудников зависит от товарооборота. Таким образом, сотрудники будут стараться увеличить товарооборот и меньше будут обращать внимание на валовую прибыль.

Сотрудники будут аргументированно доказывать, что розничной сети необходимо снижать цены, развивать дисконтные программы, запускать сезонные акции и прочие программы, так или иначе влияющие на увеличение товарооборота или облегчающие сотрудникам процесс продажи.

Но даже если перечисленные программы и влияют на увеличение товарооборота, все они за редким исключением ведут к существенному снижению валовой прибыли, то есть в лучшем случае товарооборот увеличивается, а валовая прибыль снижается, в худшем — снижаются оба эти показателя.

В рамках товарооборотной системы оплаты труда решающее значение при рекомендации товара отводится продавцу, то есть приоритетность товара определяется единой шкалой — ценой. Чем дороже продал, тем больше заработал. Управлять такой рекомендацией после достижения определенного порога цены достаточно сложно. Этим порогом является отказ покупателя.

Для пояснения этого положения приведем пример:

У среднестатистического покупателя существует определенный коридор цен на определенный вид товара, и рекомендация продавцом товара с ценой в этом диапазоне воспринимается нормально, но если продавец превысит этот коридор, то это, скорее всего, вызовет недовольство покупателя и ощущение манипуляции. Это понимают как продавцы, так и руководители. Но суть в том, что для каждой товарной категории этот порог разный, а кроме того, никому из сотрудников он не известен и воспринимается интуитивно. Таким образом, сложно контролировать рекомендацию продавца, ведь он оказывается в ситуации, когда плохо продавать дешевые товары, но также плохо продавать дорогие товары. И в рамках такой системы сотрудники приходят к молчаливому договору о том, что чаще всего будут рекомендоваться товары в определенном ценовом диапазоне, но определять рекомендацию будет продавец. А это, как было сказано выше, приводит к смещению продаж в сторону топовых позиций, увеличению зависимости от рынка, снижению валовой прибыли розничной сети.

Еще одним негативным следствием применения товарооборотной системы оплаты труда является отсутствие возможности гибкого регулирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании.

С ростом товарооборота увеличивается и фонд оплаты труда, однако, как было показано выше, рост товарооборота вовсе не означает соразмерный рост валовой прибыли. Таким образом, может наблюдаться ситуация роста доли фонда оплаты труда в прибыли компании, что приводит к снижению рентабельности (табл. 5).

Таблица 5. Увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

Показатель

Период 1

Период 2

Период 3

Период 4

Товарооборот, руб.

1 000 000

1 200 000

1 500 000

1 800 000

Валовая прибыль, руб.

300 000

 335 000

360 000

400 000

% ВП / ТО

30

28

24

22

Фонд оплаты труда всех сотрудников аптеки, руб.

100 000

120 000

150 000

180 000

Доля ФОТ в ВП, %

33

36

42

45

Взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования товарооборотной премиальной системы оплаты труда в розничных точках представлены на рис. 2.



 

Рис. 2. Взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования товарооборотной премиальной системы оплаты труда в розничных точках

В следующей части статьи будут рассмотрены особенности прибыльной премиальной системы оплаты труда и следствия перехода розничной сети на такую схему материальной мотивации.

Окончание следует.


П. Лисовский,
член Российской ассоциации фармацевтического маркетинга (РАФМ), консультант по построению систем управления и оптимизации бизнес-процессов, канд. экон. наук

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 11, 2012.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.