Разработка финансового плана: пошаговая инструкция

Ключевые вопросы:

Как установить цели и задачи предстоящей финансовой работы?

Как определить состав финансовых форм и плановую аналитику?

Как внести данные в финансовую модель и утвердить результат?

Как проанализировать выполнение финансового плана?

Формирование финансовых планов имеет свои особенности. Наиболее полно они проявляются при формировании финансовых отчетов как составных элементов системы планирования. Рассмотрим пошагово, с концентрацией на практических моментах, последовательность формирования таких финансовых планов.

Шаг I. Определяем цели и задачи предстоящей финансовой работы

Планы — это рельсы, по которым движется хозяйствующий субъект, поэтому прежде чем их составлять, необходимо понять, какие данные мы хотим получить и чего пытаемся достигнуть. Важны также горизонт получения этих данных и сроки, в течение которых необходимо выполнить работу по планированию. Всё вышеперечисленное необходимо определить при оценке вводных данных.

В частности, для решения проблем с платежеспособностью и осуществления контроля за ней необходим оперативный учет. В этом случае в первую очередь нужно сформировать платежный календарь, и срок планирования будет небольшим — несколько дней, неделя, в крайнем случае месяц. В отдельных ситуациях им может быть квартал, но такой большой срок планирования для данного финансового документа скорее исключение. Обеспечить высокую точность прогнозов платежей даже за квартал практически невозможно. Следовательно, чем длиннее срок планирования, предусмотренный для платежного календаря, тем сильнее снижается точность формируемых данных. Это необходимо осознавать и учитывать.

При необходимости получения прогнозных данных на будущий год для организации работ требуется формирование соответствующих годовых прогнозов. В такой ситуации речь уже пойдет о формировании, например, бюджета доходов и расходов (БДР) компании или бюджета движения денежных средств (БДДС).

Для оценки крупного инвестиционного проекта могут потребоваться трех- или пятигодичные планы.

Важно определиться и с комплексностью планирования. Комплексное планирование предполагает формирование взаимосвязанных бюджетов по всем направлениям финансово-хозяйственной деятельности с выведением в итоге прогнозного баланса. Если оно необходимо, то организация будет готовить бюджеты по всем без исключения предполагаемым финансово-хозяйственным операциям.

Комплексное планирование имеет свои достоинства. Оно дает возможность оцифровать всю деятельность организации, осуществлять контроль буквально по всем статьям доходов и расходов или движения денежных средств, активам и обязательствам компании. Однако далеко не все предприятия прибегают к нему. Это связано с существенной трудоемкостью такого планирования. Необходимо наличие сильной финансово-экономической команды, ответственных профильных специалистов, но даже и в этом случае процесс формирования прогнозов по всем возможным операциям компании будет длительным и сложным.

В частности, в небольших компаниях комплексное планирование чаще всего излишне. Нет, итоги такого планирования, несомненно, полезны и важны для организаций любого масштаба, но ценность сформированных данных в сопоставлении с трудозатратами на их получение и точностью прогнозов может оказаться под вопросом.

Прежде чем приступить к планированию, важно разумно и объективно оценить свои возможности. Многие руководители пытаются осуществлять тотальный контроль и «держать руку на пульсе» по всем операциям, не имея при этом в достаточном количестве ни офисной техники, ни специализированного программного оборудования, ни экономического персонала. В таком случае постановка планирования сводится к перегрузке работой имеющихся финансистов, которые не смогут и обеспечить предоставление полноценных плановых данных, и качественно выполнять свою текущую работу.

Формирование финансовых планов организации чаще всего терпит неудачу по следующим причинам:

• отсутствие необходимых специалистов;
• предъявление чрезмерных требований;
• отсутствие необходимой автоматизации процесса;
• отсутствие разграничения полномочий;
• наличие постоянных бюджетных отклонений, превышающих 30 %;
• отсутствие денежных средств, необходимых для реализации финансового планирования.

В небольших компаниях обычно делают акцент на тех направлениях деятельности, которые наиболее уязвимы и требуют максимального контроля. Например, часто встречается вариант, при котором формируют бюджет движения денежных средств для оценки денежных потоков в течение года и в дальнейшем осуществляют контроль движения средств, основываясь на базовых (плановых) данных.

Бывает, что все денежные потоки находятся в руках учредителя-директора: только он распоряжается ими, жестко контролирует и считает, что обобщение и контроль соответствующих данных для него не актуальны, а важнее анализ и контроль работы, например, грузового транспорта компании. Хоть в отношении оценки денежных потоков такой вывод и ошибочен (несмотря на жесткость контроля, руководитель просто не может оценить в уме масштабы платежей и все уязвимости), тем не менее, выполняя распоряжение директора, экономистам организации придется задуматься в первую очередь о планировании и контроле ее грузоперевозок. Следовательно, понадобится как минимум месячный план работы транспорта, а при наличии возможностей — и годовой.

ООО «Пластик» занимается производством пластиковых изделий. У компании хорошая финансовая ситуация, однако периодически возникают сложности в связи с неравномерностью закупок сырья производственниками. То приобретается чрезмерно большой запас сырья, из-за чего сумма платежей за период увеличивается, то образуется его нехватка, требующая срочных выплат. Попытки нормализовать процесс оперативным контролем не помогли. В связи с этим для руководства ООО «Пластик» наиболее актуален контроль обеспеченности производства сырьем и денежных потоков.

Еще одним важным вопросом, который необходимо решить организации, является приобретение дорогостоящего станка. Соответственно, необходимо понять, справится ли она с выплатами за такой актив.

Для решения указанных задач ООО «Пластик» необходимо сформировать:

• планы по выручке — от этого будет зависеть потребность производства в сырье;
•  прогнозы наличия и движению сырья — для обеспечения стабильности поставок и контроля за ними;
• бюджет движения денежных средств — для контроля финансовых потоков с целью обеспечения стабильности и равномерности платежей, устранения угрозы неплатежей, а также для оценки возможности приобретения нового станка.

Таким образом, особенности планирования зависят от целей и задач, которые хозяйствующий субъект ставит перед собой. Цели должны быть реальными и вытекать из возможностей предприятия.

Шаг II. Определяем состав финансовых форм, плановую аналитику

В некоторых случаях можно взять одну из общераспространенных финансовых форм, найденных на просторах Интернета. Однако далеко не всегда это возможно и приемлемо.

Например, копирование бюджета торговой компании для решения задач производственного предприятия будет не только неразумным, но и вредным. Есть общие моменты, которые можно позаимствовать, однако есть и специфика, которую следует учитывать. Хотя бы минимальные корректировки потребуются.

Так, если производственники возьмут бюджет движения денежных средств торговой организации, то там:

• будут содержаться лишние, ненужные статьи, связанные чисто с торговлей, например покупкой товаров;
• не будет хватать статей, характерных для производственного процесса, например о закупке сырья и материалов.

В одном случае достаточно просто поменять наименования статьей, не меняя форму в корне, а в другом случае требуется внесение существенных изменений.