Электронная версия журнала

Внедрение бюджетирования: взгляд с позиции финансового директора

«Справочник экономиста» №7 2012 / Бюджетирование

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Проблемы организации планирования в системе управленческого учета

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования (на рис. 1 эти проблемы распределены по важности).

 

Рис. 1. Проблемы, связанные с организацией системы планирования на предприятии

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, «раздутыми» потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге полученные ценой значительных усилий планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй проблемой является оперативность составления планов. Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе.

Обратите внимание! Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам — отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — «прозрачность» планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30–60 %. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей.

Обратите внимание! Чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручки, цены, стоимости сырья и т. д.), целесообразно использовать инструменты факторного анализа[1].

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Тут нам необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями (рис. 2).

 

Рис. 2. Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и недостаточная оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: недостаточной оперативностью получения первичных учетных документов, территориальной удаленностью подразделений предприятия, проблемами со связью, несоответствием системы аналитического учета задачам управления, нехваткой человеческих и материальных ресурсов и др.

Но проблема автоматизации сама по себе не такая острая, как принято считать. Основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте — наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Причины такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в первую очередь в недостатках традиционной функциональной организации, к которым относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потеря информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д.

Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Организация планирования в системе управленческого учета в ООО «Акварель»

Как и на любом предприятии, в ООО «Акварель» каждое подразделение выполняет свои функции. Эти функции, а также персонал, соответствующий каждому подразделению, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Функции подразделений

Подразделение

Основные функции

Персонал

Цех по производству одежды из кожи и меха

  • раскрой изделий из кожи и меха;
  •  пошив изделий из кожи и меха
  • закройщик;
  • мастер по пошиву одежды из кожи и меха

Цех по пошиву одежды на заказ

  • раскрой и пошив изделий по индивидуальным заказам;
  • раскрой и пошив изделий мелкими партиями для организаций и учреждений;
  • выполнение работ по ремонту одежды;
  • вышивка любой сложности
  • закройщик;
  • портной;
  • мастер по выполнению ремонтов;
  • вышивальщица

Приемный салон

  • прием заказчиков;
  • оформление наряда-заказа;
  • расчет стоимости заказа;
  • вызов заказчиков на примерки
  • администратор

Отдел дизайна

  • разработка новых коллекций одежды из кожи и меха;
  • выбор сырья, материалов и фурнитуры для коллекций;
  • консультирование заказчиков по выбору ткани, модели и выполнение эскиза
  • дизайнер

Конструкторский отдел

  • составление конструкций одежды из кожи и меха по выполненным эскизам;
  • изготовление лекал;
  • изготовление пробных макетов
  • конструктор

Бухгалтерия

  • бухгалтерский учет;
  • налоговый учет
  • бухгалтер

Аппарат управления

  • разработка стратегических направлений работы предприятия;
  • решение организационных вопросов;
  • подбор кадров;
  • поиск поставщиков и покупателей;
  • маркетинговая деятельность
  • директор;
  • заместитель директора;
  • заведующий производством

Что касается финансового управления, то оно на предприятии как таковое отсутствует. Организацией бухгалтерского учета на предприятии заняты два бухгалтера, которые подчиняются непосредственно директору. Работа бухгалтерии сводится к фактическому учету выручки и затрат, расчетов с поставщиками, с государством и персоналом, ведению учета за движением материальных ценностей и калькуляции себестоимости продукции.

Финансовое планирование на предприятии также не применяется, в связи с чем периодически возникают финансовые проблемы (чаще всего — недостаток денежных средств).

Разработка системы бюджетирования для предприятия

Для ООО «Акварель» был предложен принцип бюджетирования «сверху вниз», так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, но главная причина — неготовность руководства к децентрализации управления.

Следующий шаг в разработке системы бюджетирования — определение финансовой структуры предприятия.

В ООО «Акварель», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности: во-первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во-вторых — пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость, тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделять бизнесы). По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл. 2).

Таблица 2. Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Акварель»

№ п/п

Контрольные показатели

Производство

Ателье

1

Объем продаж

Увеличение на 25–30 %

Увеличение выручки на 30 %

2

Норматив запасов готовой продукции

Сокращение запасов до 30 % от объема продаж

3

Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли

+

+

4

Доходность активов

+

+

5

Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов

Установление лимитов

6

Размер кредиторской задолженности

Уменьшение

Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Акварель» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель» представлены в табл. 3.


Таблица 3. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель»

Показатель, требующий улучшения

Предложения по повышению эффективности

Бюджет, в котором отразятся изменения

Выручка

1) увеличение объемов продаж:

  • разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки);
  • провести эффективную рекламную кампанию;
  • сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции;

2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли

Бюджет продаж, БДиР

БДиР, БДДС

Себестоимость

Сокращение производственной себестоимости продукции за счет:

  • снижения затрат на сырье и материалы (поиск новых поставщиков или достижение договоренности о скидках с существующими);
  • установления лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения;
  • снижения накладных расходов (установления лимитов)

Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР

Постоянные расходы

1) на коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта;

2) снижение управленческих расходов (за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата)

Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС

Прибыль

1) увеличение выручки (см. п. 1);

2) снижение затрат (см. пп. 2, 3);

3) использование операционного рычага;

4) контроль за показателями рентабельности

БДиР, БДДС, баланс

Ликвидность, платежеспособность

1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств);

2) сокращение дебиторской задолженности;

3) сокращение запасов;

4) сокращение кредиторской задолженности;

5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов

БДДС, баланс

Финансовая независимость, финансовая устойчивость

1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов;

2) использование в управлении финансового рычага;

3) сокращение запасов;

4) увеличение прибыли как основного источника образования постоянного капитала

Для разработки бюджетирования на предприятии были выделены два центра финансового учета (ЦФУ) — «Производство» и «Ателье». Пример бюджета движения денежных средств ООО «Акварель» представлен в табл. 4.


Таблица 4. Бюджет движения денежных средств

Показатель

Отчетный год

Январь

Февраль

Март

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Всего

за год

ЦФУ «Производство»

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО

478,00

478,00

478,00

Поступило денежных средств

621,48

632,23

580,60

1834,31

1504,40

1690,13

3829,87

8338,71

Выручка от реализации, всего

621,48

562,23

580,60

1764,31

1234,40

1510,13

3829,87

8338,71

В том числе:

за наличный расчет

561,48

521,38

490,39

1573,25

946,06

1089,13

3122,80

6731,25

поступления за ранее отгруженную продукцию

60,00

40,85

90,21

191,07

288,33

421,00

707,07

1607,46

Кредиты, займы

0,00

70,00

0,00

70,00

270,00

180,00

Направлено денежных средств

938,04

745,36

621,60

2305,01

1734,83

1791,07

1903,50

7734,41

Оплата товаров и услуг

739,04

595,36

498,03

1832,44

1195,72

1157,76

816,89

5002,81

В том числе:

сырье, материалы

530,00

390,00

312,67

1232,67

612,67

511,67

246,00

2603,00

прочие прямые расходы

накладные расходы

209,04

205,36

185,36

599,77

583,05

646,09

570,89

2399,81

Оплата труда

15,00

150,00

122,40

287,40

363,60

441,30

360,60

1452,90

Расчеты с бюджетом

184,00

0,00

0,00

184,00

163,00

169,00

180,00

696,00

Оплата процентов по кредитам

1,17

1,17

12,51

23,01

26,01

62,70

Возврат кредитов

520,00

Кассовый прирост (уменьшение)

–316,56

–113,13

–41,00

–470,69

–230,43

–100,94

1926,36

604,30

Конечное сальдо

161,44

48,31

7,31

7,31

–223,13

–324,07

1602,30

1602,30

ЦФУ «Ателье»

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО

0,00

Поступило денежных средств

103,00

210,00

233,00

546,00

675,50

603,50

749,50

2574,50

Выручка от реализации, всего

103,00

210,00

233,00

546,00

675,50

603,50

749,50

2574,50

Направлено денежных средств

202,86

54,25

68,70

325,81

563,26

530,20

645,02

2064,28

Накладные расходы

62,86

15,80

15,80

94,46

174,65

175,61

170,81

615,52

Оплата труда

11,00

38,45

52,90

102,35

255,65

221,53

338,05

917,58

Расчеты с бюджетом

129,00

0,00

0,00

129,00

132,96

133,06

136,16

531,18

Кассовый прирост (уменьшение)

–99,86

155,75

164,30

220,19

112,24

73,30

104,48

510,22

Конечное сальдо

–99,86

55,89

220,19

440,39

552,63

625,93

730,42

730,42

Денежный поток от двух ЦФУ

Кассовый прирост (уменьшение) от двух ЦФУ

–416,42

–57,24

179,19

–250,50

–118,19

–27,64

2030,85

1340,06

Конечное сальдо общее

478

61,58

4,34

183,54

183,54

65,35

37,71

2068,56

2068,56

Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

При составлении БДДС как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ООО «Акварель» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, так как наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.



[1] Репин В. В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения // Финансовый менеджмент. 2008. № 4. С. 36.

 


В. Ю. Халезин, финансовый директор ООО «Акварель»

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 7, 2012.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.