Разработка системы оплаты труда работников песчано-гравийного карьера

Деятельность любого предприятия или проекта основывается на плане продаж. Если у предприятия нет возможностей для сбыта своей продукции, все остальное просто теряет смысл. В такой ситуации не спасет даже режим жесткой экономии. Но предположим, что вопрос сбыта решен: у предприятия имеются заключенные договоры поставки, в которых определены и количество продукции, и ее ассортимент, и отпускные цены на планируемый период. Другими словами, пусть доходы предприятия спланированы полностью. В таком случае основная цель планирования — расходы.

Лизинговые платежи, амортизация, налог на имущество, транспортный налог относятся к постоянным расходам, сумма которых не зависит от количества выпускаемой продукции.

Расходы на горюче-смазочные материалы, потребление электроэнергии на производственные нужды, расход сырья и основных материалов, необходимых для производства продукции, — это переменные расходы, которые могут быть определены исходя из планируемого объема выпускаемой продукции.

На первый взгляд, при наличии обоснованного и предельно достоверного плана продаж все остальное просто. Но это не совсем так: любому предприятию необходимо бороться с негативными тенденциями, стремиться к тому, чтобы положительные результаты были устойчивы, а система внутренней организации деятельности обеспечивала достижимость поставленных целей. Любое предприятие — это система, и качество ее во многом определяется мотивацией персонала, его нацеленностью на результат.

В данной статье приводится примерная разработка системы оплаты труда работников песчано-гравийного карьера.

Карьером производится щебень и песок разных фракций. Основные производственные мощности — дробильно-сортировочная линия и строительная техника (экскаваторы, самосвалы, погрузчики).

Производственные мощности обслуживаются производственными работниками следующих должностей:

• начальник карьера;

• энергетик;

• электрик;

• машинист экскаватора;

• машинист погрузчика;

• машинист бульдозера;

• оператор дробильно-сортировочной линии;

• механик дробильно-сортировочной линии;

• механик автотранспорта;

• сварщик-слесарь;

• токарь-фрезеровщик;

• водитель самосвала КрАЗ.

В силу ряда причин повременная система оплаты труда экономически нецелесообразна. В числе таких причин — и отсутствие стимула работников работать эффективно, и сезонные колебания на продукцию, подразумевающие спад продаж и, соответственно, производства в определенные месяцы, и ограниченные финансовые возможности предприятия, и многое другое.

Рассмотрим основные варианты оплаты труда, возможные в данной ситуации.

1. Установление заработной платы по сдельной системе. Данный вариант подразумевает фиксированную оплату труда за единицу произведенной продукции. Он наиболее характерен для производства однородной продукции в условиях экономического подъема, пика или незначительного спада, когда система работы предприятия является отлаженной.

2. Установление заработной платы по повременно-премиальной системе. Данный вариант получил широкое распространение, так как он подразумевает гарантированный минимум оплаты труда и сумму премии за конкретный результат.

Для внедрения данного варианта оплаты труда необходимо разработать норматив производства продукции, основанный на плане продаж и технологических возможностях оборудования. Следует также учесть, что план продаж может быть подвержен непредвиденным изменениям: возможно, вместо запланированной работы в две смены работа предприятия будет осуществляться и в одну, вероятны структурные колебания в ассортименте выпускаемой продукции. В связи с этим в ряде случаев оптимальным вариантом будет установление премии не для конкретных работников, а за работу всей бригады при выполнении задания. При этом премия начисляется за конкретный результат и распределяется между членами бригады на основании определенного критерия (например, коэффициента трудового участия или пропорционально сумме, начисленной по окладу, и др.). Этот вариант сочетает в себе черты повременно-премиальной и аккордной системы оплаты труда.

Инженерно-технические работники, создающие условия для производственного процесса и организующие его, также должны быть сориентированы на эффективное выполнение своих функций. Эта категория работников (например, начальник производства, механик, инженер-технолог, энергетик и др.) не участвует напрямую в производстве продукции, но от качества их труда зависит эффективность производства.

Таким образом, для работников песчано-гравийного карьера наиболее эффективной будет повременно-премиальная система оплаты труда, при которой заработная плата определяется в зависимости от производственных результатов.

Специфика деятельности карьера состоит в том, что производственный персонал работает бригадами. Каждая стадия производственного процесса осуществляется разными людьми: экскаваторщик осуществляет забор песчано-гравийной смеси, водитель погрузчика — погрузку этой смеси в самосвал, водитель самосвала — ее доставку к месту производства, водитель другого погрузчика разгружает самосвал, далее на дробильно-сортировочной линии песчано-гравийная смесь обрабатывается, сортируется на камень и песок, дробится щебень для достижения необходимой фракции, далее происходит промывка песка и отгрузка полученных материалов на склад. Таким образом, технологический цикл представляет собой цепь, звенья которой связаны между собой настолько, что итоговый результат определяется эффективностью работы на каждом этапе, задержка или неполадка на каком-то одном участке приводит к приостановке всех дальнейших процедур. Именно поэтому для производственных работников наиболее эффективной будет система оплаты труда, предусматривающая коллективную ответственность за производственный результат бригады. В связи с тем, что производительность линии и строительной техники зависит также от ее исправности, в данную систему включены энергетики, электрики, сварщики-слесари и механики.

При повременно-премиальной системе зарплата производственных работников представляет собой сумму, состоящую из двух компонент — постоянной (оклада) и переменной, зависящей от выработки. Оклад не зависит от объемов производства. Сумма, которая начисляется от выработки, рассматривается как премия за производственный результат.

Премия за производственный результат отталкивается от производственных возможностей оборудования. Как уже было сказано, продукцией карьера являются щебень и песок. Кроме того, часть песчано-гравийной смеси реализуется покупателям в чистом виде, без предварительной обработки.

Особенностью технологии производства является наличие двух производственных линий: после прохождения первой производственной линии часть исходного сырья проходит повторную обработку.

Структура ассортимента выпускаемой продукции выглядит следующим образом:

• 70 % — щебень разных фракций (в том числе 50 % получено без повторной обработки, 20 % — после повторной обработки);

• 20 % — песок (получен на линии повторной обработки);

• 10 % — песчано-гравийная смесь, реализуемая покупателям без предварительной обработки.

Таким образом, из общего объема песчано-гравийной смеси, взятой на карьере, 10 % вообще не проходит обработку на дробильно-сортировочной линии, 50 % превращается в щебень на первой производственной линии, 40 % исходного сырья после первой производственной линии проходит повторную обработку на второй производственной линии.

С учетом данных особенностей расчет предельной производительности оборудования и предельного (нормативного) объема производства выглядит следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Производственные возможности оборудования

Для перевода объемов в тонны необходимо использовать коэффициенты плотности: плотность щебня — 1,45, плотность песка — 1,38, плотность песчано-гравийной смеси — 1,85 (табл. 2).

Таблица 2. Нормативный объем производства за месяц на дробильно-сортировочной линии и линии повторной обработки

Таким образом, при работе в 1 смену нормативной выработкой за месяц является 43 520 м³ (в том числе 4352 м³ — песчано-гравийная смесь, реализуемая покупателям в виде сырья, без прохождения обработки на дробильно-сортировочной линии), нормативный объем продукции, выраженный в тоннах, при работе в 1 смену составит 64 235,52 т (в том числе 8051,2 т — песчано-гравийная смесь, реализуемая покупателям в виде сырья).

Сдельные расценки устанавливаются в целом для группы, выполняющей одно задание, с учетом предельной суммы заработной платы, установленной для работников каждой должности (табл. 3).

Таблица 3. Фонд оплаты труда и фонд премирования

Таким образом, с учетом действующего законодательства заработная плата начисляется работникам исходя из установленных окладов, независимо от объемов производства за месяц.

Заработная плата, предусмотренная фондом премирования, начисляется исходя из фактических объемов производства.

Предположим, в качестве базы для начисления фонда премирования выбран общий объем производства, выраженный в тоннах. Согласно приведенным выше расчетам предельный объем производства при работе в одну смену составляет 64 235,52 т. Следовательно, за каждую произведенную тонну продукции в фонд премирования, подлежащий распределению между производственным персоналом карьера, будет начисляться 7,30 руб. (468 434 руб. / 64 235,52 т).

По итогам месяца общая сумма, начисленная в фонд премирования, распределяется между всеми производственными работниками пропорционально сумме, начисленной им по окладу.

Помимо эффективной мотивации производственного персонала необходимо также разработать такую систему оплаты труда производственных работников, которая бы способствовала достижению максимально высоких результатов.

Персонал, ответственный за сбыт, работает эффективно лишь в том случае, если его зарплата представляет собой сумму, состоящую из двух компонент. Постоянная компонента — это оклад, который не зависит от конкретного результата работы. Эта часть зарплаты должна быть минимальна, нижняя граница — минимальный размер оплаты труда, установленный законодательством РФ (с 01.06.2011 — 4611 руб.). Вторая, переменная часть — это бонус, который напрямую отражает результат деятельности торгового работника, его реальный вклад.

Бонус может определяться несколькими критериями. Рассмотрим основные из них.

1.  Установление бонуса в зависимости от физического объема продаж. Этот вариант применим только в том случае, если предприятие занимается продажами однородной продукции по фиксированным ценам. Другими словами, если продавец ответственен исключительно за отгрузку продукции и сохранение имеющейся клиентской базы, уровень его полномочий минимален, инициатива не приветствуется, работа осуществляется по отработанным схемам. Если рассуждать с точки зрения жизненного цикла, то этот вариант скорее характерен для зоны пика, когда главная цель — сохранение существующих позиций.

В других условиях основной недостаток данного варианта состоит в том, что никак не учитывается цена реализованной продукции. Это, в свою очередь, создает риск упущенной выгоды для предприятия: менеджеры по продажам и торговые представители могут наращивать объемы своих продаж за счет необоснованного предоставления скидок. Получается следующая цепочка взаимосвязей: не учитывается цена, следовательно, не учитывается выручка, а за ней — и прибыль предприятия, соблюдение интересов фирмы при осуществлении сделок минимально.

2. Установление бонуса в зависимости от выручки. Этот вариант на порядок совершеннее предыдущего, так как выручка здесь принимается во внимание. Он хорош в том случае, если торговля осуществляется по фиксированным ценам и продавец не волен принимать решение об их изменении в ту или иную сторону. В то же время в его обязанности входит поиск новых клиентов.

С точки зрения жизненного цикла продукции или даже всего предприятия этот вариант оплаты труда более подходит для зоны умеренного роста, когда основные схемы работы уже отлажены и необходимо активно внедрять их в жизнь, получая отдачу.

Если у продавца достаточно полномочий для предоставления скидок или если цена и себестоимость формируются позаказным методом, когда каждый клиент определяет индивидуальные условия, то для компании здесь возникает все тот же риск упущенной выгоды, но уже с других аспектов. Дело в том, что на прибыль влияют не только доходы, но и расходы фирмы. Если зарплата менеджера по продажам или торгового представителя зависит исключительно от выручки и этот работник наделен правом предоставления скидки покупателю в том или ином диапазоне, то высока вероятность того, что наращивания объема продаж он будет добиваться за счет низких цен. В связи с этим возникает еще одна разновидность оплаты труда продавцов.

3. Установление бонуса в зависимости от маржи. Суть этого метода состоит в том, что основой для начисления бонуса продавцам является не вся выручка, а лишь ее часть — маржа. Маржа — это разница, в данном случае — разница между выручкой и определенным набором затрат, который эта выручка в обязательном порядке должна покрыть. Данный набор затрат совсем не обязательно должен соответствовать маржинальному доходу. Например, если речь идет об оплате труда менеджеров, занятых предоставлением в аренду автотранспортных средств, то маржа может рассчитываться как разница между выручкой и стоимостью топлива. Если речь идет о реализации однородной продукции, то маржа может рассматриваться как разница между выручкой и определенным процентом от базовой цены. Возможен также расчет маржи как разницы между выручкой от реализации и полной себестоимостью продукции.

Такой вариант стимулирует продавцов обдуманно и взвешенно принимать решение о ценах и возможных скидках, так как каждая уступка покупателю напрямую отразится на личном заработке менеджеров по продажам и торговых представителей. В то же время, если его решение о скидке является обоснованным, грамотный продавец его обязательно примет.

Данный вариант применим на начальном этапе развития фирмы или продукта, когда осуществляется поиск эффективных путей работы. Этот вариант актуален и для зоны спада, когда прежние схемы работы нуждаются в корректировке и диверсификации.

При всех своих плюсах данный вариант оплаты труда все же не является идеальным. Он не применим в том случае, если за отгрузку и состояние дебиторской задолженности по отгруженной продукции ответственно одно и то же должностное лицо. Ведь работник вполне может наращивать свои обороты за счет отгрузки продукции тем клиентам, которые не соблюдают платежную дисциплину и не производят своевременный расчет за отгруженную продукцию. Если работа с клиентами и их дебиторской задолженностью возложена на одного и то же работника, то его бонус обязательно должен учитывать и этот аспект.

4. Установление бонуса в зависимости от маржи, с учетом оплаты за отгруженную продукцию. В этом варианте все остается, как и прежде: есть объем продаж, есть маржа, дополнительно учитывается лишь процент оплаты за отгруженную продукцию. Для этого вся сумма бонуса, рассчитанного по предыдущей схеме, умножается на дробь:

Маржа = Сумма бонуса × Поступление денежных средств от покупателей продукции / Выручка по отгрузке.

Этот вариант особенно актуален для фазы спада, кризиса, так как позволяет максимально мобилизовать имеющиеся ресурсы фирмы, максимально сориентировать работников фирмы на высокий результат и большую активность.

Основные преимущества такого подхода состоят в следующем:

·               при реализации продукции максимально соблюдаются интересы фирмы, так как каждое решение менеджера по продажам или торгового представителя, влияющее на доходы фирмы, напрямую отражается на его заработной плате;

·               менеджер по продажам или торговый представитель мотивирован не просто продавать больше, но и продавать продукцию с максимальной маржой, то есть с максимальной доходностью для предприятия;

·               на зарплате продавца отражается не только объем отгрузки в натуральном или денежном эквиваленте, но и момент оплаты за отгруженную продукцию;

·               при всей своей жесткости этот вариант справедлив по отношению к продавцу: даже если клиент задерживает оплату продукции, продавец все равно получает свой бонус, только в том месяце, когда прошла оплата покупателей за отгруженную продукцию;

·               кроме того, продавец не просто работает с клиентами. Область его деятельности автоматически становится гораздо шире: для получения максимального эффекта он не просто ищет покупателей, но и выбирает из них наиболее добросовестных, надежных и постоянных клиентов, готовых к сотрудничеству на самых выгодных для фирмы условиях. Продавец также постоянно изучает рынок, отслеживает его конъюнктуру с тем, чтобы своевременно вносить предложения по изменению условий ценообразования. Он даже может стать инициатором расширения ассортимента выпускаемой продукции, изменения его структуры, предоставления сопутствующих услуг и др.;

·               руководитель предприятия может быть уверен, что его работники делают все возможное для достижения положительного эффекта. И если результат его не устраивает, то неиспользованные резервы могут крыться только в приеме на работу более квалифицированных специалистов.

Если на предприятии полностью отлажена система мотивации торгового персонала, можно предложить им более высокий бонус за повышенный план продаж.

Правильная система мотивации торгового персонала сама по себе снижает риск возникновения дебиторской задолженности. Параллельно с этим необходимо отслеживать изменение дебиторской задолженности в целом по предприятию — анализировать дату и причины ее возникновения, сроки, динамику и перспективу погашения. Кроме того, особое внимание следует уделить состоянию и динамике коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (отношение выручки к средней величине остатков дебиторской задолженности за период).

Пример

Рассмотрим один из эффективных вариантов мотивации персонала, отвечающего за сбыт продукции песчано-гравийного  карьера, — менеджеров по продажам. Для них характерна индивидуальная ответственность за объем продаж.

Зарплата работников, занятых продажами, представляет собой сумму, состоящую из двух компонент — постоянной (оклад) и переменной (бонус), зависящей от продаж.

Оклад не зависит от объемов производства. Сумма, которая начисляется от продаж, рассматривается как бонус.

Расчет нормативного объема продаж основан на том объеме продаж, который карьер способен произвести: при работе в 1 смену — 64 235,52 т продукции.

Количество менеджеров — 3 человека.

Исходя из этого, один менеджер по продажам должен продать покупателям 21 411,84 т продукции (64 235,52 т продукции / 3 чел.).

Оклад для менеджера устанавливается в размере 5173 руб. Уровень цен на продукцию карьера следующий:

·               1 т песчано-гравийной смеси, реализуемой в качестве сырья, — 85 руб.;

·               1 т щебня любой фракции — 280 руб.;

·               1 т песка — 340 руб.

С учетом ассортимента выпускаемой и реализуемой продукции план продаж, установленный для одного менеджера, составляет 5 834 726 руб. (21 411,84 т × доля песчано-гравийной смеси, реализуемой в качестве сырья (10 %) × цена реализации 1 т песчано-гравийной смеси (85 руб.) + 21 411,84 т × доля щебня (70 %) × цена реализации 1 т щебня (280 руб.) + 21 411,84 т × доля песка (20 %) × цена реализации 1 т песка (340 руб.)).

Для того чтобы менеджер по продажам был заинтересован продать продукцию с максимальной выгодой для фирмы, его бонус устанавливается не от выручки, а от маржи. Это позволит избежать наращивания объема продаж за счет заниженных цен (демпинга).

В связи с этим бонусы менеджеру начисляются в зависимости от маржи, представляющей собой разницу между фактическими ценами реализации и нормативной себестоимостью продукции.

Кроме того, на ликвидность и платежеспособность предприятия в конечном счете влияет не объем отгруженной продукции, а реальное поступление денежных средств от покупателей. Поэтому заработная плата менеджера по продажам устанавливается в зависимости от дебиторской задолженности.

С учетом сказанного, общая формула для расчета суммы бонуса менеджера по продажам выглядит следующим образом: 3 % × (фактическая выручка от реализации песчано-гравийной смеси – количество тонн проданной песчано-гравийной смеси × нормативная себестоимость 1 т песчано-гравийной смеси (60 руб.) + фактическая выручка от реализации щебня – количество тонн проданного щебня × нормативная себестоимость 1 т щебня (240 руб.) + фактическая выручка от реализации песка – количество тонн проданного песка × нормативная себестоимость 1 т песка × 280) × (поступление денежных средств от покупателей / фактическая выручка по отгрузке)*.

При 100%-ном выполнении плана и при условии 100%-ной оплаты отгруженной продукции бонус, начисляемый одному менеджеру, составит 27 300 руб. Расчет выглядит так: 3 % × (21 411,84 т × доля песчано-гравийной смеси, реализуемой в качестве сырья (10 %) × (цена реализации 1 т песчано-гравийной смеси (85 руб.) – нормативная себестоимость 1 т песчано-гравийной смеси (60 руб.)) + 21 411,84 т × доля щебня (70 %) × (цена реализации 1 т щебня (280 руб.) – нормативная себестоимость 1 т щебня (240 руб.)) + 21 411,84 т × доля песка (20 %) × (цена реализации 1 т песка (340 руб.) – нормативная себестоимость 1 т песка (280 руб.))).