Стратегия компании: на пути к разработке

Управлять можно только тем, что можно измерить.

Питер Друкер

В статье автора «Стратегия и стратегическое управление в российских компаниях» (№4, 2010 г.) было дано следующее определение стратегии: стратегия — это согласованная топ-менеджерами и собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей ее развития (далее — стратегические цели) и путей (программ, проектов, мероприятий) их достижения».

При помощи данного определения можно сделать следующие выводы.

1.  Стратегические цели являются составляющими стратегии. Ряд авторов исключают стратегические цели из стратегии, считая, что стратегия — это только пути достижения стратегических целей.

2.  Цели стратегии и пути их достижения должны определяться собственниками и топ-менеджерами компании. Консультанты и рабочие группы компаний могут предлагать свои варианты стратегий, но выбор одного из них должен происходить не формально, а осознанно собственниками и топ-менеджерами компании с пониманием того, что данный вариант придется реализовывать и отвечать за достигаемые результаты.

3.  Собственники и топ-менеджеры компании должны прийти к единому пониманию стратегических целей и путей их достижения и не менять их каждый день или трактовать цели и пути их достижения каждый по-своему.

4.  Стратегические цели — это не качественные направления развития компании (аспекты, нюансы, взгляды, правила и пр.), а конкретные показатели, которых компания хочет достичь через N лет (как правило, 3, 5 или 10), например, увеличение на __% доли рынка, обеспечение рентабельности собственного капитала не менее __%, продажа каждый год не менее __% новых товаров и др.

5.  Стратегические цели не должны противоречить друг другу. Например, цель разработки новых продуктов не может ставиться при одновременной цели сокращения затрат, включая затраты на инновации и разработки.

6.  Цели могут быть достигнуты только при условии реализации проектов и выделения ресурсов на эти проекты. Объем выделяемых финансовых, трудовых, материальных и иных ресурсов должен быть достаточен для реализации проектов и достижения поставленных стратегических целей.

7.   Для установления конкретных значений целевых стратегических показателей должна быть составлена финансовая модель компании (прогноз движения денежных средств), включающая затраты на стратегические проекты в инвестиционном потоке модели. Расчеты, проведенные по данной модели, должны подтвердить достаточность собственных и привлекаемых ресурсов для реализации стратегических проектов и, как следствие, достижение поставленных стратегических целей.

8.  За реализацию каждого проекта должен отвечать один из топ-менеджеров компании.

В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками и др. В связи с этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или может быть в компании? Автор считает, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и иные «стратегии» являются составляющими элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании. Для обоснования данного утверждения предлагается рассмотреть, чем отличается термин «стратегия» от термина «план». Отличий можно указать много, но для раскрытия темы статьи важно одно: в стратегии собственники и топ-менеджеры компании цели ее развития определяют самостоятельно, при разработке же планов цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом планирования. Сами плановики целей не придумывают. Они планируют мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. Отсюда можно сделать вывод о том, что стратегия в компании может быть только одна. В противном случае структурные подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют независимые цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому функциональному направлению. Затем собственники и топ-менеджеры компании будут вынуждены эти независимые функциональные «стратегии» увязывать (балансировать) между собой, то есть приводить в соответствие с общей стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов между направлениями и стратегическими проектами, исходя из единой стратегии компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятия ресурсов компании и перевода их в другие направления. А так как каждое направление курирует один из руководителей, тут же возникнет конфликт интересов между заместителями генерального директора по поводу распределения ресурсов по функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно собственникам и топ-менеджерам компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее поставить задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

Итак, практический вывод: в компании должна быть одна стратегия ее развития, а так называемые функциональные стратегии должны разрабатываться как планы по реализации стратегических целей по функциональным направлениям деятельности компании.

Определив понятие стратегии, количество стратегий в компании, важнейшие условия разработки, рассмотрим следующие вопросы:

• Когда надо приступать к разработке стратегии?

• Что дает стратегия компании?

• Какие стратегии существуют?

• Существует ли цель развития бизнеса, из которой можно формировать иные цели развития компании?

• Насколько детально должна быть прописана стратегия?

• Можно ли держать стратегию в секрете?

• Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Когда надо приступать к разработке стратегии?

Все в этом мире имеет начало и конец. На рисунке приведен жизненный цикл развития компании (Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.).

Рисунок. Жизненный цикл корпорации

Как правило, на I–IV этапах жизненного цикла организации стратегию не разрабатывают. На I–II этапах по классификации профессора менеджмента МакГилльского университета Г. Минцберга (Минцберг Г. и др Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001) используется так называемая предпринимательская стратегия — стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию. На III–IV этапах жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над разработкой стратегии на V этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные — на VI–VIII этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться. На этапах VI–VIII, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т. д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден — кривая развития восстанавливается.

При этом, если нет конкурентов, то отсутствует потребность в разработке стратегии, поскольку единственная цель ее разработки — добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Смысл деловой стратегии (в этом ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по сравнению с конкурентами.

Что дает стратегия компании?

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

Какие стратегии существуют?

В зарубежной и российской литературе приводятся десятки определений различных стратегий — например, стратегии прямой, обратной и горизонтальной интеграции, стратегии развития рынка или продукта, стратегии захвата рынка, стратегия концентрической диверсификации (создание новых производств, совпадающих с профилем организации) или конгломеративной диверсификации (освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации), стратегии отторжения, комбинации и даже… ликвидации (David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986). В литературе можно найти и иные виды стратегий. В то же время, насколько известно автору, в Гарвардской бизнес-школе слушателям приводят классификацию профессора кафедры делового администрирования этой школы М. Портера, состоящую всего из трех типов стратегий: стратегия дифференциации (создания новых уникальных продуктов), стратегия низких издержек и стратегия фокусирования. Это делается исходя из понимания сути конкурентного преимущества, которое можно сформулировать следующим образом: компания или производит товары/услуги по цене меньшей, чем аналогичные товары/услуги, предлагаемые на рынке, или производит более качественные аналогичные товары/услуги по ценам рынка, или обеспечивает лучшее предложение, доставку или послепродажное обслуживание товаров/услуг чем конкуренты, или производит уникальные товары/услуги по цене выше рынка. В то же время в мире существуют компании с так называемым двойным преимуществом. Они производят качественные уникальные товары/услуги при достаточно низких ценах. Одной из таких компаний является «Тойота». Несмотря на распространенную позицию ряда российских специалистов о том, что все виды стратегий М. Портера устарели, необходимо очень ясно осознавать разницу между называемыми стратегиями и средствами обеспечения данных стратегий. М. Портер на семинаре в Москве в 2005 г. подчеркивал, что стратегиями не являются цели, видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение.

Соответственно, чаще всего специалисты-практики или любой план достижения долгосрочных целей представляют в виде стратегии с экзотическим названием, или не придумывают такого названия, определяя вид стратегии по типу создаваемого долговременного конкурентного преимущества.

Существует ли цель развития бизнеса, из которой можно формировать другие цели развития компании?

Для чего необходимо создавать долговременное конкурентное преимущество? Зачем и почему нужно развивать компанию, развивать бизнес? Для ответа на данные вопросы необходимо первоначально осознать цель бизнеса. Разброс ответов на этот вопрос в литературе и в Интернете очень большой. Цели организации — это конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе (Дятлов А. Н., Плотников М. В. Общий менеджмент: курс лекций, 2004).

В России на вопрос об основной цели бизнеса практически всегда отвечают — прибыль, или максимизация прибыли, или рост прибыли. Далее следуют такие варианты, как удовлетворение требований стейкходеров (от англ. stakeholder — владелец доли; держатель заклада, в широком смысле одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании), рост доли рынка, рост числа клиентов, удовлетворение потребностей клиентов и даже повышение фондоотдачи. Максимизация прибыли — это постановка во главу угла краткосрочных показателей (другими могут быть: прибыль на акцию, рентабельность собственного капитала), которые могут привести к практике «выжимания соков» из компании, а также ее финансовой несостоятельности в будущем. Таких примеров и в России, и за рубежом более чем достаточно.

За рубежом о цели бизнеса давно не спорят. Цель бизнеса состоит в максимизации богатства его собственников или росте рыночной стоимости акционерного капитала. Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Г. Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников. В 1978 г. Г. Саймону была присуждена Нобелевская премия по экономике. Часто данная цель формулируется как долговременная рентабельность инвестиций. Действительно, стоимость создается, когда рентабельность новых инвестиций выше затрат на привлечение этих инвестиций, в том числе собственного капитала.

Иногда на данный вопрос отвечают так: основная цель бизнеса — рост его капитализации. Однако с термином «капитализация» не все так просто. Если попытаться выяснить в Интернете, что такое капитализация, то разброс определений будет удивительно широким. Автор считает, что капитализация компании — это произведение курсовой стоимости акций компании на число акций, составляющих ее акционерный капитал. В отличие от капитализации рыночная стоимость акционерного капитала – это расчетная величина, определяющаяся оценщиками с помощью трех подходов: доходного, сравнительных продаж и затратного, в каждом из которых существует множество методов. Несомненно, рост капитализации компании показывает и рост богатства акционеров, которые могут в любой момент реализовать свои акции. Но капитализация компании сильно зависит от общеэкономической ситуации в мире и в конкретном государстве. Ориентация на данный показатель, особенно накануне или во время кризиса, может привести к невозможности достижения его целевого значения по не зависящим от топ-менеджеров причинам. При этом компания может быть несправедливо недооценена, так как рыночная стоимость ее акционерного капитала, несмотря на падение фондового рынка, может быть намного выше ее капитализации. Пройдет время, нормализуются условия, и капитализация компании будет соответствовать стоимости ее акционерного капитала или даже превосходить его.

Рост стоимости акционерного капитала означает рост богатства собственников бизнеса. Это легко понять, поставив себя на место основателей компании. Компания создается, прежде всего, чтобы получать доходы, которые должны существенно превышать аналогичные доходы от размещения инвестируемых средств на депозитах в банках и которые позволят решить проблемы собственников. Значит, работающие в компании специалисты должны набивать карманы владельцев бизнеса? Да, потому что рост акционерной стоимости компании благоприятен в том числе и для них. Рост стоимости компании, а соответственно и стоимости акционерного капитала выгоден также следующим категориям стейкхолдеров:

·        покупателям (клиентам). Компания, производя товары или оказывая услуги, удовлетворяет их потребности. И если она это делает хорошо и с выгодой для себя, доходы ее акционеров возрастают;

·        поставщикам материалов, услуг, оборудования, которые имеют постоянный спрос и зарабатывают на этом;

·        персоналу (в том числе руководителям компании) — чем больше доход компании, тем выше вероятность более высокой оплаты сотрудников и получения премий;

·        государству, которое получает налоговые платежи.

Но есть и те, кому рост стоимости компании невыгоден, — конкуренты, а также те, кому данный процесс безразличен, — чиновники.

Необходимо отметить, что единственный путь честного роста стоимости акционерного капитала компании и роста ее стоимости (данные понятия различаются!) состоит в удовлетворении потребностей клиентов путем продажи им товаров или оказания услуг.

Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения. В компании должно делаться только то, что приводит к увеличению ее стоимости в текущем или долгосрочном периоде. Все иные затраты должны внимательно анализироваться и сокращаться.

Таким образом, умение «создавать» стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.

Часто возникают вопросы: «А зачем так много денег собственнику? Неужели он кроме денег не видит ничего вокруг?». Опросы показали, что деньги нужны как средство для реализации себя в качестве управленца, предпринимателя, профессионала. Следующий распространенный мотив — власть, влияние через признание со стороны других людей, бизнеса, общества. Важная роль в мотивах, заставляющих предпринимателей добиваться успеха в бизнесе, — возможность достижения идеалов (свободы, преобразования мира).

Поэтому великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Насколько детально должна быть прописана стратегия?

Для публичного представления стратегия может быть представлена как на одном, так и на сотне листов. В качестве примера ниже приведены выдержки из стратегии компании ОАО «Лукойл» (данные 2007 г.).

Цель: через 10 лет войти в десятку крупнейших компаний мира, увеличив добычу до 210 млн углеводородов, а капитализацию до $ 150–200 млрд. Темпы роста составят 5,5–6,7 % в год. «Лукойл» будет развиваться как международная компания.

В области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20 %. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к 2016 г: Россия — 51 % (сейчас – 71 %), Европа — 31 % (сейчас 29%), США — 18 % (сейчас — 0 %). Наращивать переработку в России планируется за счет приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом — путем покупки существующих производств.

Планируемые инвестиции — с 2007 по 2010 г. — $ 61 млрд, к 2016 г. — $ 115 млрд. Из них: 68 % — на геологоразведку и добычу, 21 % — на переработку и сбыт, 9 % — на возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов до 2011 г. планируется направить $ 18,2 млрд.

Соотношение собственных и заемных средств планируется довести с 18 до 30 %. Выплачивать дивиденды в размере 25–30 % от чистой прибыли. Поддержать рентабельность на вложенный капитал не менее 15–17 %.

Если план удастся, то в 2016 г. «ЛУКОЙЛ» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородов.

Очевидно, что обоснование данной стратегии содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта компании ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжается непрерывно с учетом изменения условий внешней среды и внутреннего состояния компании.

Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития компании на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники компании) на планируемые проекты.

Можно ли держать стратегию в секрете?

Стратегия компании интересна всем ее стейкхолдерам. Но более всего она интересна конкурентам компании. Стратегическими секретами являются технологии, используемые для достижения долговременного конкурентного преимущества, действия компании, направленные на нейтрализацию конкурентов, планы слияний и поглощений, а также детальные планы развития филиальных сетей, системы дистрибуции, детальная структура затрат компании на стратегические проекты и рекламу. Целевые показатели, как правило, не являются закрытой информацией. Поскольку стратегия содержит конфиденциальную информацию, ее публикуемый текст должен быть утвержден Советом директоров компании.

Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Разработка стратегии — процесс творческий. Разрабатывать миссию, видение, модель бизнеса, стратегические альтернативы невозможно по пунктам инструкции. Как-то Г. Минцбергу напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как он пояснил эту мысль: «Я бы даже сказал, что стратегическое планирование — это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно “провозглашают” с вершины горы, как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна “вызреть”, а для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению» (Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994).

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или положениям, в которых детально расписана деятельность подразделений по сбору информации о долгосрочных планах и представлению их в координирующее разработку стратегии подразделение (как правило, экономический департамент), который «увязывает» стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного понимания или понимания топ-мненеджеров компании. Данный процесс в больших компаниях занимает до года работы. Он детально прописан по срокам, но при таком темпе разработки к моменту утверждения стратегии ее уже надо корректировать, так как год — это достаточно длительный период, за который происходит множество как внешних по отношению к компании, так и внутренних событий, которые влияют на ее стратегию.

Недаром руководитель компании «General Electric» Дж. Уэлч при назначении на должность первым делом разогнал департамент стратегического планирования, насчитывавший тогда 250 человек, посчитав его деятельность (аналогично вышеописанной) неэффективной.

Стратегия компании и проблемы бизнеса

Если у компании серьезные проблемы, значит что-то не так со стратегией. Если что-то не так со стратегией, значит топ-менеджмент или акционеры, формирующие главные решения в компании, не справляются со своими обязанностями. Выработка стратегии и дальнейшее воплощение ее в жизнь — основная функция главы компании. Это положение можно распространить и на компанию, и на организацию, и на страну.