Электронная версия журнала

Внедрение системы бюджетного управления на примере предприятия ОАО «Свердловскоблгаз»

«Справочник экономиста» №5 2005 /

Новая страница 1

В основе постановки бюджетирования на предприятиях лежат методики, описанные в классических учебниках на эту тему. В то же время практический опыт реализации бюджетного управления и процесса постановки бюджетирования в большей или меньшей степени уникален для каждого предприятия. Постановка бюджетирования на газораспределительном предприятии ОАО «Свердловскоблгаз» явилась подтверждением этого правила — на базе классической методики бюджетирования была разработана уникальная методика, учитывающая особенности деятельности газораспределительных организаций.

Особенности финансово-экономического положения предприятия

Процесс постановки системы бюджетного управления в ОАО «Свердловскоблгаз» был осуществлен в период с 2003 по 2004 г. Под бюджетированием руководством предприятия понималась система сбалансированных бюджетов и показателей, позволяющих осуществлять планирование деятельности, ее анализ и контроль. Для постановки указанной системы были приглашены консультанты из аудиторской фирмы «Экономикс Бюро». Изначально целью бюджетирования было повышение управляемости бизнеса предприятия.

Предпосылки постановки бюджетирования

До внедрения системы бюджетирования планирование деятельности ОАО «Свердловскоблгаз» велось в электронных таблицах Excel. Ввиду ограниченных возможностей электронных таблиц, планирование осуществлялось с минимальной аналитикой, число составляемых планов также являлось ограниченным. При планировании возникали следующие проблемы:

·                     несовместимость плановых и фактических показателей по аналитическим признакам, отсюда — сложность анализа фактических данных;

·                     сложность получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;

·                     трудоемкость планирования и высокая вероятность ошибок;

·                     недостаточная полнота и оперативность имеющейся информации.

Кроме того, перед руководством, как и на многих других предприятиях, всегда стоял вопрос планирования и контроля движения денежных средств. В результате сезонных колебаний объемов транспортировки газа и, как следствие, объемов денежных поступлений у предприятия периодически возникают трудности по своевременным расчетам с поставщиками, снижаются темпы строительных работ. Для решения этих проблем предприятие вынуждено брать банковские кредиты и платить довольно высокие проценты.

Таким образом, назрела необходимость внедрения новой системы финансового планирования.

Система бюджетирования ОАО «Свердловскоблгаз»

Для постановки бюджетирования была выделена проектная группа, состоящая из сотрудников планово-экономического управления. Проектной группой совместно с консультантами был проработан план внедрения бюджетирования, который включал в себя следующие шаги:

1.                  Определение миссии предприятия.

2.                  Определение целей и задач постановки бюджетирования.

3.                  Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования.

4.                  Организация автоматизированной обработки данных по объемам транспортировки газа.

5.                  Изменение организационной структуры экономических служб предприятия.

6.                  Определение финансовой структуры предприятия.

7.                  Определение бюджетной структуры предприятия.

8.                  Выбор автоматизированной системы бюджетирования.

9.                  Настройка системы бюджетирования.

10.              Формирование положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей.

При разработке плана внедрения учитывалась специфика газораспределительных хозяйств, а именно:

·                     тарифная система ценообразования;

·                     различия форм взаимоотношений с предприятиями и населением (поставка сетевого газа населению, услуги по транспортировке газа предприятиям);

·                     наличие норм потребления газа населением, устанавливаемых главами муниципальных образований и цен на газ, определяемых Региональной энергетической комиссией;

·                     несовершенство законодательной базы, регулирующей механизм возмещения убытков от реализации сжиженного газа населению;

·                     сезонный характер доходов от реализации сетевого газа при условно-постоянном характере затрат;

·                     необходимость учета величины пиковой нагрузки газотранспортного оборудования;

·                     наличие около 30 категорий населения, имеющих льготы по оплате за газ, поступления от компенсации по льготам по законам социальной направленности происходят с отставанием во времени;

·                     отсутствие «свободного» рынка газа, наличие лимитов на поставки газа.

Ввиду специфичности деятельности система бюджетирования для ГРО отличается от применяемых, например, в промышленности. Эти различия касаются видов бюджетов и финансовых показателей: для каждого вида деятельности необходимо разрабатывать бюджеты, контролируемые финансовые (и нефинансовые) показатели.

Миссия предприятия

Определение миссии предприятия заключается в установлении стратегических целей предприятия. Топ-менеджерами предприятия была сформулирована следующая миссия: «Безаварийное снабжение потребителей эффективным источником энергии».

Цели бюджетирования

После определения миссии предприятия были уточнены цели и задачи бюджетирования:

·                     планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия;

·                     контроль затрат и управление ими, в том числе через установление лимитов использования ресурсов;

·                     контроль за состоянием ликвидности предприятия;

·                     сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;

·                     анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);

·                     контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;

·                     контроль за доходностью общих активов.

Локальной целью бюджетирования являлась автоматизация расчетов тарифов по методике Федеральной службы по тарифам РФ.

Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования

Следующим этапом после определения целей была постановка аналитики бухгалтерского учета для обеспечения бюджетирования необходимыми данными. В процессе постановки бухгалтерского учета производилась оценка:

·                     соответствия распределения накладных расходов в бухгалтерском и управленческом учетах,

·                     аналитики для планирования и т.п.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в системе «1С: Предприятие 7.7» с применением типовой бухгалтерской конфигурации, адаптированной под особенности учета в газораспределительных организациях.

Параллельно возникла задача организации учета объемов реализации газа. Действующая программа по учету объемов не удовлетворяла потребностей предприятия. Была разработана и программно реализована в системе «1С: Предприятие» единая методика учета объемов газа. Программа позволяет организовать учет расчетов как с частными лицами (население), так и с организациями (коммунально-бытовыми и промышленными) на участках предприятия и организовать электронный документооборот с автоматической выгрузкой данных в центральную бухгалтерию.

Организационная структура экономических служб предприятия

Для организации работы по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования были проведены следующие мероприятия по реорганизации экономических служб предприятия:

·                     организовано планово-экономическое управление (ПЭУ);

·                     в состав ПЭУ включены отдел контроллинга и текущего планирования и отдел АСУ.

Финансовая структура предприятия

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если у предприятия несколько бизнес-направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждое из них должно иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление.

В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования — центрам финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности.

ЦФО, выделенные в финансовой структуре ОАО «Свердловскоблгаз», приведены на рис. 1 (Справочник экономиста, № 5, 2005).

Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки.

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления являются не доходы или расходы по отдельности, а разница между ними — величина маржинального дохода.

Бюджетная структура предприятия

Определение бюджетной структуры предприятия заключалось в построении системы бюджетов предприятия и составлении алгоритмов расчета показателей бюджетов и финансовых показателей.

Бюджетная модель предприятия представлена на рис. 2 (Справочник экономиста, № 5, 2005). К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией.

Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. Бюджет продаж по реализации сетевого и сжиженного газа составляется отделом реализации газа; планы реализации по строительству, по прочим видам деятельности готовятся в соответствующих подразделениях и представляются в планово-экономическое управление. При составлении бюджета продаж контролируется соответствие бюджета плановой мощности существующим плановым объемам поставки газа. На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

Опираясь на планы подразделений, планово-экономическое управление и финансовая служба составляют предварительные варианты БДР и БДДС, которые впоследствии рассматриваются и утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом тактических и стратегических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются с учетом замечаний комиссии и доводятся до ЦФО, которые также вносят изменения в планы своих работ, после чего составляются окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономическое управление совместно с финансовой службой в срок до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов. Структура БДР приведена на рис. 3 (Справочник экономиста, № 5, 2005).

Выбор системы бюджетирования

На российском рынке систем бюджетирования сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятия, на котором могут работать.

Наиболее известные из западных и российских систем бюджетирования приведены в статье «Эффективная методика постановки бюджетного управления на предприятия» (Справочник экономиста, № 10, 2004, с. 35).

Как показал анализ представленного на рынке программного обеспечения для автоматизации бюджетирования, требованиям предприятия наиболее соответствовал продукт «Инталев: Корпоративные финансы». Основными критериями выбора стали относительно невысокая цена внедрения (от 12 до 15 тыс. долл.), отличная интеграция с бухгалтерской системой «1С», работающей на предприятии, а также возможность довольно простой настройки системы под нужды предприятия.

Настройка системы бюджетирования

Настройка системы бюджетирования включала в себя следующие этапы:

1.                  Настройка бюджетной модели.

1.1.            Выбор плана счетов управленческого учета.

1.2.            Настройка формирования бюджетов и финансовых показателей.

1.3.            Настройка автоматизации функций планирования – настройка шаблонов ввода данных (ввод данных копированием с предыдущего периода, ввод данных из таблиц Excel и т.п.).

1.4.            Настройка функций по закрытию периода (распределение накладных расходов, закрытие счетов).

2.                  Настройка формирования фактических операций на управленческом плане счетов:

2.1.            Определение соответствия бухгалтерской базы управленческой (план счетов, подразделение — ЦФО и т.п.).

2.2.            Выбор необходимых для бюджетирования данных и степени их детализации, а также варианта группировки данных.

3.                  Настройка переноса фактических данных из бухгалтерии в систему бюджетирования.

Программа «Инталев: Корпоративные финансы» предполагает две методики учета фактических данных: фактические данные учитываются либо параллельно с плановыми, либо раздельно. Ввиду того что ведение бюджетирования в одной базе с бухгалтерией увеличивает объем бухгалтерской базы почти в три раза (добавляются операции по учету плановых и фактических данных), было решено организовать раздельный учет плановых и фактических данных. Таким образом, планирование в ОАО «Свердловскоблгаз» осуществляется в отдельной управленческой базе, с периодической выгрузкой данных из бухгалтерии по фактическим операциям. Для этого был разработан механизм выгрузки в систему бюджетирования, при этом предусмотрена возможность выгрузки данных, свернутых по требуемой аналитике, за определенный период и/или по дате.

4.                  Настройка формирования БДДС.

Для более точного формирования БДДС на краткосрочный период была разработана методика формирования бюджета на основе утвержденных заявок и договоров. Для этого в бухгалтерии предприятия организовано ведение базы по заключенным финансовым и хозяйственным договорам, а по отношениям, по которым не заключены договора, подразделения предприятия формируют заявки на расходы с указанием приоритетов расходов. Потребности в расходах анализируются с точки зрения их целесообразности и соответствия БДР, после чего при наличии денежных средств принимается решение об оплате расходов.

Разработка регламента и методики планирования, обучение пользователей

Система бюджетирования была бы не полной без разработки и утверждения методик планирования. Согласно рекомендациям фирмы-разработчика программного обеспечения «Инталев» на предприятии разрабатывается ряд положений.

Положения описывают как собственно систему бюджетирования, так и организационно-методические аспекты процессов составления бюджетов, а также контроль над ключевыми показателями деятельности.

Первые результаты бюджетирования

Важный фактор успеха бюджетирования — ясность целей внедрения системы. Зачастую это делается исключительно ради моды, руководство не задумывается, какие бизнес задачи должны быть при этом решены. Необходимо отметить, что при постановке бюджетирования ОАО «Свердловскоблгаз» цель ставилась конкретно: повышение управляемости бизнеса через систему сбалансированных бюджетных показателей, позволяющих осуществлять планирование, контроль и анализ своей деятельности.

Расчетный срок окупаемости финансовых инвестиций на создание автоматизированной системы бюджетирования составил 2,5–3 года. Это довольно большой срок, однако руководство предприятия убеждено, что без внедрения современных технологий управления предприятию будет сложно развиваться на динамично развивающемся газовом рынке, именно поэтому совершенствование системы управления входит в число наиболее приоритетных стратегических задач развития предприятия.

В качестве первых результатов бюджетирования можно отметить следующее:

1)                 появилась реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;

2)                 проведение ежемесячного план-фактного анализа сократилось до двух дней после закрытия баланса бухгалтерией;

3)                 экономия (до 20–30%) рабочего времени при повседневной работе пользователей по сравнению с прежней системой планирования;

4)                 появилась возможность мониторинга и оперативного управления затратами;

5)                 повысилась надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений;

6)                 повысились профессиональные навыки персонала в области финансового управления.

 

Перспективы развития системы управления на предприятии

Внедрение системы бюджетирования демонстрирует направленность предприятия на долгосрочную перспективу и развитие бизнеса и является основой для применения в скором будущем новых инструментов управленческого контроля:

·                     системы нормативного регулирования и внедрения на ее основе корпоративных стандартов;

·                     системы сбалансированных показателей (построение стратегических карт);

·                     реинжиниринга бизнес-процессов в строительстве и эксплуатации газовых сетей.

К.А. Казанцев, аудитор, аудиторская фирма «Экономикс бюро», г. Екатеринбург
В.Г. Пермяков, канд. экон. наук, зам. начальника ПЭУ ОАО «Свердловскоблгаз»

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 5, 2005.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.