Электронная версия журнала

ОПЕРАЦИОННЫЕ, ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ: ЧТО, КАК И ПОЧЕМУ

«Справочник экономиста» №3 2003 / Бюджетирование

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет прибыли и убытков (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные. В чем отличия этих бюджетов? Каково их назначение? Попробуем разобраться.

Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов. Операционные бюджеты — это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов. Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования. К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли. При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми. Таким образом, каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить

·           набор своих операционных, дополнительных и вспомогательных бюджетов;

·           последовательность составления бюджетов в компании, то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

На рисунке приведена общая блок-схема составления бюджетов, перехода от операционных к основным. Эта схема и набор операционных бюджетов отражает бюджетирование для производственных структур. Технологически бюджетирование для производственных предприятий наиболее сложное. Несколько проще в торговых компаниях и сфере услуг. Проще всего — в банках и финансовых организациях. Соответственно набор операционных и вспомогательных бюджетов для производственной сферы наиболее полный, в других бизнесах он может быть проще.

В целом процесс составления БдиР, БДДС и РБ компании носит итеративный характер — ранее составленные операционные, вспомогательные или дополнительные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам. На этом базируется вся логика бюджетирования, поскольку только полностью составив три основных бюджета можно оценивать будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, характер его изменения за бюджетный период. Заниматься оптимизацией, например, бюджета продаж сразу после его составления можно[1], но не нужно. Дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Самое главное, что сами по себе, вне увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР) различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т.п.) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Различия между операционными, вспомогательными и дополнительными бюджетами кроются именно в последовательности их составления. Операционные и вспомогательные бюджеты предстоит разрабатывать (по крайней мере, в первоначальном варианте) до основных и затем они подлежат корректировке в соответствии с финансовыми результатами в процессе оптимизации трех основных бюджетов. А вот дополнительные бюджеты даже в первом приближении можно составить только после проведения мероприятий по оптимизации основных бюджетов.

Составление бюджетов начинается с бюджета продаж, а оптимизация финансовых планов начинается с основных бюджетов. Первым из бюджетов, который предстоит оптимизировать, является БДДС. Если не найдены способы оптимизации такого параметра, как конечное сальдо БДДС, все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или фирмы (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ровным счетом ничего не стоят.

Но оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и РБ. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов. Рассмотрим последовательность составления бюджетов в соответствии с блок-схемой, приведенной на рисунке. Здесь можно выделить два этапа.

Этап 1. Составление бюджетов для отдельных видов бизнеса

Шаг 1. Составление бюджета продаж является обязательным для всех компаний, всех видов бизнесов. Он отражает данные о прогнозах сбыта. Вопрос лишь в формате бюджета продаж. Он у различных компаний может отличаться.

Шаг 2. После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо. В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия — это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Шаг 3. На базе бюджетов продаж и запасов может быть составлен бюджет производства. Для расчета производственной программы нам необходимы данные о динамике продаж (реализации) продукции и динамике ее запасов.

Шаг 4. На основе бюджета производства рассчитываются другие операционные бюджеты (по видам затрат): бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и бюджет накладных расходов.

Особенность бюджетирования в производственных структурах состоит в том, что издержки здесь рассчитываются исходя из бюджета производства. В торговых компаниях — исходя из бюджета продаж. При составлении этих бюджетов нужно также иметь в виду, что бюджеты для условно-переменных (нормируемых) затрат и условно-постоянных (лимитируемых) издержек целесообразнее составлять отдельно. 

Бюджет прямых затрат на материалы характерен для производственных и строительных компаний. В торговых компаниях вместо такого бюджета составляется бюджет закупки товара для реализации. В одних компаниях сферы услуг — бюджеты по закупке услуг у сторонних организаций. Например, для компаний связи может составляться бюджет по аренде каналов связи у «Ростелекома». В других такого операционного бюджета не будет вовсе в виду отсутствия прямых (условно-переменных) издержек. Что касается бюджета прямых затрат на оплату труда, то этот бюджет обычно составляется для производственных структур. В торговых компаниях и для большинства предприятий сферы услуг, строительных организаций такого бюджета быть не может. Разделение затрат на оплату труда на прямые и накладные характерно для сферы производства. Именно здесь существует прямая зависимость между объемами произведенной продукции и уровнем издержек на оплату труда. Для торговли и сферы услуг обычно все издержки на оплату труда калькулируются в составе бюджета накладных расходов или выделяются в отдельный бюджет на оплату труда (если эти расходы составляют существенную статью затрат). 

Бюджет накладных расходов составляется для планирования тех видов условно-постоянных затрат, которые могут быть рассчитаны для отдельного вида бизнеса (структурного подразделения). Набор таких затрат предстоит каждой компании определить самостоятельно. Если какие-то виды условно-постоянных расходов являются для предприятия критическими и на уровне отдельного бизнеса за ними нужен более жесткий контроль, то наряду с бюджетом накладных расходов, могут составляться отдельно бюджеты этих видов затрат. Например, на многих предприятиях России в виду изношенности оборудования доля ремонта в себестоимости продукции доходит до 40%. Соответственно в этом случае целесообразно выделять расходы на ремонт в отдельный бюджет.

Если компания занимается различными видами бизнеса и тем более они разнородные (торговля, производство и т.п.), то в этом случае предстоит определить набор операционных бюджетов для каждого бизнеса и порядок консолидации однородных бюджетов на уровне компании в целом.

Этап 2. Составление бюджетов для компании в целом

После разработки бюджетов для отдельных видов бизнесов предстоит составить бюджеты общеорганизационных расходов, то есть тех видов затрат, которые могут планироваться только на уровне компании в целом. Калькулировать их на уровне отдельного бизнеса не представляется возможным. Можно только распределить общую сумму таких затрат между отдельными видами хозяйственной деятельности фирмы.

Шаг 5. Составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов. Именно эти виды затрат обычно относятся к общеорганизационным. И те и другие относятся преимущественно к условно-постоянным затратам, но методы планирования коммерческих и управленческих расходов, особенно для повышения их эффективности, отличаются. Для небольших компаний оба бюджета могут быть объединены в один бюджет общеорганизационных расходов.

Шаг 6. Разрабатываются вспомогательные бюджеты и, прежде всего, бюджет развития или инвестиционный бюджет. Это план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план или план привлечения внешнего финансирования из других источников. Если инвестиционных проектов у компании нет, то такие бюджеты им не требуются.

Шаг 7. На базе операционных и вспомогательных бюджетов могут быть составлены первоначальные варианты БдиР, БДДС и РБ. После их оптимизации могут быть пересмотрены (скорректированы) все ранее составленные операционные и вспомогательные бюджеты. Соответственно только после корректировки может идти речь об оптимизации операционных бюджетов.

Шаг 8. Наконец, после оптимизации основных бюджетов можно заниматься составлением любых дополнительных бюджетов (прежде всего, налогового плана, бюджета распределения чистой прибыли), на основании которых руководители компаний будут принимать судьбоносные решения в области стратегии и тактики ведения бизнеса.

Таким образом, эффективная постановка бюджетирования во многом зависит от правильного понимания того, какую цепочку оперативных и других бюджетов стоит составить в компании, насколько набор операционных бюджетов учитывает специфику конкретного бизнеса и целевые показатели. Только после этого имеет смысл приступать к рассмотрению технологии составления отдельных операционных бюджетов.


 

[1]См., например: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М., 2001, с. 43–50.

В.Е. Хруцкий, д-р экон. наук, директор компании «ТОР-Консультант» и Центра международного бизнеса и регионального развития АНХ

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 3, 2003.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.