Электронная версия журнала

Связь политики в области стимулирования персонала со стадиями развития бизнеса

«Справочник экономиста» №2 2008 / Персонал

Любая компании по мере роста и развития меняет свое отношение к политике стимулирования сотрудников. Если уровень развития компании адекватен вниманию к вопросам вознаграждения, проблем, как правило, не возникает. Если же система стимулирования вступает в противоречие с текущими целями и задачами компании, то компания неизбежно сталкивается с кризисом, не преодолев который, не может двигаться дальше.

Пример 1

Компания поставила цель: выйти на новый рынок сбыта, освоить совершенно новую для себя группу клиентов — крупные предприятия. Однако система мотивации менеджеров по продажам была привязана только к объемам продаж. Все сотрудники работали в компании давно, имели достаточно большую клиентскую базу, и заработанных процентов им вполне хватало. Никто не хотел заниматься привлечением новых клиентов, это отнимало время, но на первых порах результата не приносило. Поэтому поиск новых клиентов просто оставлялся на «потом». В течение полугода никто этим не занимался, а потом руководство решило, что пора что-то менять. Решение носило и организационный, и мотивирующий характер. Во-первых, выделили группу, которая должна была работать в этом направлении, во-вторых, ввели премиальный бонус за каждого нового клиента из целевого сегмента. Дело сразу пошло на лад.

Еще более вопиющий, но тем не менее довольно распространенный случай — требовать роста объема продаж и при этом платить менеджерам только оклад, никак не стимулируя рост продаж (ни процентами от продаж, ни премиями за объем продаж).

Исторически большинство компаний проходят следующий путь в своем отношении к политике вознаграждения.

1 этап соответствует начальной, неформальной (или семейной) стадии развития бизнеса. В этот период у руководства новой компании столько забот и тревог, что времени на разработку какой бы то ни было системы стимулирования просто нет. Существует масса других насущных задач, которые требуют постоянного внимания. По сути на этом этапе никакой политики вознаграждения просто не существует. Вопросам стимулирования персонала если и уделяется внимание, то только по остаточному принципу.

Сначала, когда бизнес зарождается и в нем участвуют только собственники, чаще всего все доходы просто делятся поровну. Постепенно, с появлением наемного персонала, начинает действовать политика «по договоренности». Собственники договариваются между собой, сколько кому нужно, подчас реализуя коммунистический принцип «от каждого по возможности, каждому по потребности». А так как сначала в дело вкладываются все возможности и все время, то никаких разногласий первое время не происходит. С наемными сотрудниками тоже договариваются, кто сумеет себя дороже продать, тот и молодец. Политика «по договоренности» может действовать в компании очень долго. Но рано или поздно разгорается первый кризис в этой области, и дальше игнорировать отсутствие системы стимулирования становится невозможным.

Измученные постоянными манипуляциями сотрудников руководители, начинают задумываться: какой же политики придерживаться, чтобы вознаграждение стимулировало персонал работать лучше, но при этом компания не несла убытки. Потому что если выполнить все требования персонала, то до разорения становится рукой подать. С другой стороны, измученные невниманием руководства и необходимостью постоянно выпрашивать прибавку к жалованью сотрудники тоже начинают задумываться, а надо ли им это. Итог раздумий не всегда благоприятен для работодателя. Хорошо, если в компании сложилась обстановка лояльности, тогда еще удается добиться привлечения внимания руководства к проблеме мирными средствами.

Пример 2

Компания разрослась до 300 человек, однако политика вознаграждения так и не оформилась. Такая ситуация уже никого не устраивала. Руководитель жаловался, что сотрудники приходят просить увеличения зарплаты «как воришки». Сотрудники тоже были недовольны, не все находили в себе мужество идти и просить. Многие решали вопрос проще: приносили заявление об уходе. При беседе всплывало, что не устраивает отсутствие динамики в зарплате. Зарплату повышали — сотрудник оставался. На эти разборки у руководителя уходило очень много времени, так этот вопрос мог решить только он, и в итоге все сотрудники, минуя своих непосредственных руководителей, обращались напрямую к первому лицу. Руководитель пытался изменить ситуацию, но не понимал с чего вообще начинать и кто все это должен делать. После организации службы персонала дело сдвинулось, было разработано Положение о системе стимулирования, в котором закреплялись оклады для разных должностей, условия их изменения и виды премий.

Основным способом преодоления кризиса политики «по договоренности» служит введение окладных сеток для должностей. С одной стороны, наличие окладных сеток позволяет заранее просчитать фонд заработной платы и оценить его «разорительность». С другой стороны, наличие законного документа, на который можно сослаться, когда в очередной раз услышишь вопрос «Почему Петя получает в полтора раза больше, чем он лучше меня?», серьезно улучшает атмосферу в коллективе и избавляет руководителя от подобных разбирательств. 

Пример 3

Показателен пример одной компании, с которой мы работали. Введение окладной сетки тормозилось только (!) зарплатой главного бухгалтера, которая чуть ли не в два раза превышала средний уровень зарплат руководителей данной компании и более чем в два раза превышала среднерыночную зарплату главбухов в данной отрасли. Такая ситуация целиком и полностью была заслугой самого главного бухгалтера, которая имела потрясающие навыки презентации и сумела убедить руководителя, что при ее уровне и нагрузке она именно столько и стоит. А без нее компания просто пропадет. Заметим, что на работу наша героиня раньше 11 часов утра не приходила. При этом каждую неделю консультировалась с личным аудитором и все функции по оформлению первичной документации сумела переложить на отдел продаж. Узаконить такую ситуацию в рамках окладной сетки было невозможно, так как неминуемо вызвало бы протесты других руководителей. Поднимать заработные платы руководителям, чтобы приблизить их к уровню главного бухгалтера тоже было невозможно по экономическим причинам. Проблема была разрешена только после привлечения внешних консультантов, которые сумели объяснить руководителю реальную ситуацию с уровнем оплаты главных бухгалтеров и их ролью в жизни организации, а также помогли правильно построить разговор с  главным бухгалтером.

Решение о введении окладных сеток созревает обычно в период регламентаций, то есть на этапе развития, когда становится невозможным далее работать по договоренности и возникает насущная потребность четко зафиксировать все системы управления компании, закрепить одни на всех правила и четко их придерживаться. Этот этап развития организации получил еще название «этап механизации», так как именно в этот период компания больше всего нуждается в установлении четких правил игры, введении жестких правил и процедур. Все это делается в попытках упорядочить жизнь организации, отладить механизмы работы, добиться того, чтобы бизнес работал как часы.

Однако решение о необходимости оптимизации существующей системы стимулирования чаще всего происходит только после глубокого кризиса. Кризисы в области вознаграждения сопряжены обычно с появлением открытого недовольства сотрудников политикой компании в этом вопросе.

Мы встречали, например, такую ситуацию, когда в рабочих помещениях даже появляются самодельные плакаты с лозунгами «Работай больше — получишь меньше». После проведенного разбирательства оказалось, что таким способом сотрудники пытались «достучаться» до руководства, привлечь внимание к проблеме. Они вовсе не призывали к саботажу, а хотели, чтобы на проблему просто обратили внимание и хотя бы признали ее существование.

В более тяжелых случаях, если руководители не заметили или проигнорировали недовольство персонала, происходят массовые увольнения сотрудников из компании.

Пример 4

Как-то раз нас пригласили в компанию изучить причины резко возросшей текучести кадров. Беседы с персоналом показали, что люди уходили потому, что за последние три года в их стимулировании ничего не изменилось, несмотря на то, что объемы продаж компании возросли в два раза. Руководство этим гордилось, всячески подчеркивало такой успех и призывало к дальнейшему росту продаж. Однако на благосостоянии персонала это никак не отражалось. После очередного призыва увеличивать продажи многие сотрудники не выдержали такой несправедливости и просто покинули компанию.

Как правило, введение окладной сетки проблемы не решает, а только на некоторое время сглаживает остроту вопроса. И когда руководство только-только начинает вздыхать свободно, на него обрушивается уже новый кризис. Лозунг этого кризиса  —  «Не хотим работать за голый оклад!». Вот в этот период обычно и происходит озарение, что система стимулирования — это серьезно, не уделять ей внимания и успешно развиваться невозможно. В этот момент чаще всего происходит резкая смена отношения к политике вознаграждения: от полного невнимания и игнорирования до объявления ее панацеей от всех проблем. В результате в компании наступают веселые времена. Разрабатываются системы стимулирования, внедряются, не приносят видимых и быстрых результатов, отвергаются, разрабатываются новые, опять отвергаются. Иногда к этому процессу подключают консультантов, чаще всего на второй или третьей итерации попыток создать идеальную систему. Но так как терпения для качественного внедрения чаще всего не хватает, то результат работы с консультантами мало чем отличается от предыдущих самостоятельных попыток. Смысл нововведений обычно заключается в разработке различных схем премирования и привязке вознаграждения к результатам. Конечно, некоторым руководителям все же удается добиться положительных результатов, но обычно тем, кому хватает терпения и управленческой воли довести дело до конца, не бросив на полпути.

Пример 5

Положительных примеров не так и много, но они есть. Один руководитель твердо решил привязать вознаграждение персонала к общей эффективности компании и личной эффективности каждого. Для этого он ввел бонус по итогам года за выполнение компанией целей и премии каждому в зависимости от выполнения поставленных задач. Сопротивление возникло сразу же. Никто не хотел заниматься разработкой критериев, придумывали разные отговорки: от «невозможно» до «нет времени заниматься этой ерундой». От идеи до окончательного внедрения прошел год, и это в относительно небольшой компании порядка 50 человек. Причем даже после внедрения заметного увеличения эффективности не последовало. Но руководитель не сдавался, твердо верил, что надо продолжать усилия. Внедрение системы имело и побочный эффект: часть сотрудников ушла из компании. Они хотели, чтобы зарплату им повышали просто так, а прикладывать усилия к тому, чтобы заработать больше, были не готовы. Несмотря на то, что пришлось искать новых сотрудников вместо уволившихся, ситуация в целом положительная. Компания избавилась от балласта, климат в коллективе улучшился. Оставшиеся сотрудники поддерживали изменения, вновь принятые — тоже. В итоге система постепенно начала работать.

Но в ходе внедрения новой системы стимулирования компанию подстерегает очередной кризис. Сложности возникают с руководителями среднего звена. В целом поддерживая изменения, они всеми силами стремятся сделать так, чтобы эти изменения не коснулись возглавляемых ими отделов. Их лозунгом становится фраза «Не трогайте мой отдел, я сам с ним разберусь». Другими словами, «Дайте мне побольше власти (а лучше всю) — и я сам решу, кому и сколько платить». Очень удобная позиция: не нужно ничего анализировать, вырабатывать критерии оценки, проводить расчеты, разъяснять персоналу суть изменений, давать обратную связь сотрудникам по результатам работы и начисленным премиям. Быстро прикинуть, кому из подчиненных сколько заплатить, — и свободен. Удивительно, но на этой стадии компания может и остановиться. Видимость привязки вознаграждения к результату есть, и если руководители не допускают явного протекционизма, а действуют «по справедливости», и сотрудников это устраивает, то кризиса не случится и переход на новую стадию не состоится еще очень долго.

Однако рано или поздно развитие компании подходит к тому, что для того, чтобы развиваться дальше (а это обычно связано с расширением бизнеса), необходимо использовать инструменты регулярного менеджмента. Чем больше компания, тем хуже работают доморощенные методы, и без использования прогрессивных инструментов управления не обойтись. Редко когда политика перехода к постановке оптимальной системы управления начинается с политики вознаграждения. Чаще компании начинают с постановки системы управления по целям, оптимизации организационной структуры, разграничения функций и полномочий. Но рано или поздно дело доходит и до системы стимулирования. Ведь внедрять систему управления по целям и не использовать ее для стимулирования просто нерационально. И вот здесь происходит следующая смена политики в отношении вознаграждения: система стимулирования начинает восприниматься как один из ведущих рабочих инструментов управления, но отнюдь не как панацея от всех бед. Это наиболее конструктивное отношение из всех вышеперечисленных. С одной стороны, политике вознаграждения уделяется достаточное внимание, с другой стороны, нет завышенных ожиданий и никто не делает ставку исключительно на эту систему. Она рассматривается просто как один из элементов грамотного и эффективного управления, не более того. Это естественным образом приводит к лучшим результатам. Никто не суетится и не торопится. Спокойно и вдумчиво разрабатываются критерии оценки, подбираются наиболее адекватные способы оценки, разрабатываются различные модели. Все это апробируется и корректируется до тех пор, пока не получится нечто более-менее устраивающее всех. Только при таком подходе возможно разработать, например, систему грейдов или ввести в систему стимулирования продуманные и работающие социальные пакеты.

При выборе оптимальной системы вознаграждения нужно ориентироваться, прежде всего, на текущие цели и задачи компании, а не дожидаться, когда разразится кризис. Тогда разрабатывать, а главное, внедрять систему стимулирования, которая бы помогла из него выбраться, придется очень быстро. Но хорошо растет то, что растет медленно. Так и с системой вознаграждения: польза от изменений будет только тогда, когда организация может себе позволить работать спокойно, в режиме поступательного развития, а не аврала.

Е. Скриптунова,
генеральный директор компании
«Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»,

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 2, 2008.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.