Электронная версия журнала

Экономический механизм антикризисного управления

«Справочник экономиста» №1 2007 /

Цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован  предприятиями в современных условиях. На наш взгляд, он должен быть реализован с помощью следующих основных этапов:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение экономических методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение экономических методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления.

Анализ предполагает изучение двух составляющих — внешних и внутренних факторов предприятия.

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

·    кадры  предприятия, их потенциал, квалификация;

·    организация управления;

·    производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

·    финансы предприятия;

·    маркетинг;

·    организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий составлена табл. 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость  в современных условиях.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

Виды внешних и внутренних факторов

Значимость, %

1. Отраслевые

1.1. Состояние рынка, сильная конкуренция

29,0

1.2. Недобросовестность контрагентов, конкурентов

27,5

1.3. Низкий уровень законодательной защиты отрасли

26,0

1.4. Значимость предприятия в РФ

17,5

Итого

100

2. Акционерные

2.1. Государственное вмешательство

30,6

2.2. Передел акционерного капитала на основе поглощения

29,4

2.3. Высокий износ оборудования

20,0

2.4. Низкий уровень обеспечения прав акционеров

13,5

2.5. Несогласованность позиций крупных акционеров

6,5

Итого

100

3. Кооперационные риски инфраструктуры

 

3.1. Транспортные

29,0

3.2. Сбытовые

28,5

3.3. Снабженческие

27,9

3.4. Финансовые

14,6

Итого

100

4. Регулирование деятельности предприятия

4.1. Изменение федерального налогообложения

25,3

4.2. Изменение местного налогообложения

21,0

4.3. Изменение рыночной конъюнктуры, спад спроса на продукцию

20,7

4.4. Риск штрафов и санкций

18,0

4.5. Риски отмены льгот

15,0

Итого

100

5. Технологические

5.1. Риск пожара

68,0

5.2. Риск затопления

32,0

Итого

100

6. Финансовые

6.1. Дефицит денежных средств

26,0

6.2. Низкий уровень кредитоспособности  предприятия

19,0

6.3. Изменение процентных кредитных ставок

15,0

6.4. Ошибочная ценовая политика

13,5

6.5. Высокий уровень дебиторской задолженности

12,0

6.6. Диспропорция в использовании длинных и коротких денег

7,5

6.7. Высокий темп роста затрат, связанный с увеличением объемов выпуска продукции

7,0

Итого

100

7. Качество управления

7.1. Ошибки в принятии стратегических и тактических решений управленческой командой

26,7

7.2. Низкий уровень использования информационных технологий

22,0

7.3. Уровень квалификации аппарата управления

20,8

7.4. Неблагоприятные условия работы с контрагентами

18,5

7.5. Неконтролируемый рост управленческих расходов

12,0

Итого

100

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Отправной точкой для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

·    сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны — факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

·    возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) — факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития  бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

·    предприятию в целом;

·    отдельным бизнес-направлениям;

·    отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

·    отдельным товарно-рыночным комбинациям;

·    в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Проведем оценку рыночной ситуации, в которой действует предприятие, и оценку возможностей и угроз, с которыми оно может столкнуться, на примере ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество» на период деятельности с июля по декабрь 2006 г.

Так, систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в  пределах которой функционирует предприятие (табл. 2).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ОАО «ВАСО» 

Внешние факторы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутренние
факторы

 

Благоприятные возможности
(Opportunities)

Угрозы и риски
(Threats)

1.   Государственная поддержка отрасли

2.   Создание объединенной авиастроительной корпорации (ОАК)

3.   Ослабление ограничивающего законодательства

4.   Рост спроса

5.   Диверсификация выпускаемой продукции

6.   Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

7.   Появление новых технологий

8.   Доступность ресурсов

9.   Рост уровня доходов населения

1.   Высокая активность конкурентов

2.   Ужесточение требований поставщиков

3.   Повышение требований покупателей к качеству продукции

4.   Повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию

5.   Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

6.   Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

7.   Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы

8.   Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества 

Сильные стороны
(Strengths)

Поле: Сила и возможности (СИВ) 

Поле: Сила и угрозы (СИУ) 

1.   Известность торговой марки

2.   Стабильная репутация предприятия на рынке

3.   Высокий уровень сервиса

4.   Ориентация на потребителя

5.   Надежная и проверенная сеть поставщиков

6.   Низкая себестоимость продукции в сравнении с основными конкурентами

7.   Доступ к уникальным ресурсам и технологиям

8.   Высокая компетентность и квалификация персонала

9.   Высокая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия

Стратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия

Экономические методы реализации стратегии:

·       выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг;

·       увеличение объема производства основного вида продукции;

·       расширение ассортимента выпускаемой продукции

Стратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды

Экономические методы реализации стратегии:

·   тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

·   перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия  неблагоприятного изменения  валютного курса;

·   предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе

Слабые стороны
(Weaknesses)

Поле: Слабые стороны и возможности (СЛВ) 

Поле: Слабые стороны и угрозы (СЛУ) 

1.      Слабая стратегия управления

2.      Слабая маркетинговая политика по продвижению продукции на рынок

3.      Неразвитая сеть дилеров

4.      Несоответствие современным требованиям к качеству выпускаемой продукции

5.      Высокие кооперационные риски

6.      Высокая себестоимость продукции

7.      Длительный цикл производства

8.      Недостаток самофинансирования

9.      Низкий уровень использования производственной мощности

10.  Изношенность производственного оборудования

11.  Узкий ассортимент выпускаемой продукции

12.   Нестабильная ценовая политика 

Стратегия: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия

Экономические методы реализации стратегии:

·   наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках работы с ОАК;

·   снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;

·   привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции 

Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия

Экономические методы реализации стратегии:

·   снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств;

·   сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

·   проведение конкурсных тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов;

·   применение методов нивелирования угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, применяемых на поле СЛВ и СИУ 

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «ВАСО» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (табл. 3). Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3. Матрица возможностей ОАО «ВАСО»

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

ПОЛЕ ВС:

Высокая  вероятность и сильное влияние

Государственная поддержка отрасли 

ПОЛЕ ВУ:

Высокая вероятность и умеренное влияние

Рост спроса 

ПОЛЕ ВМ:

Высокая вероятность и малое влияние

Диверсификация выпускаемой продукции 

Средняя

ПОЛЕ СС:

Средняя вероятность и сильное влияние

Создание объединенной авиастроительной корпорации 

ПОЛЕ СУ:

Средняя вероятность и умеренное влияние

Доступность ресурсов 

ПОЛЕ СМ:

Средняя вероятность и малое влияние

Рост уровня доходов населения 

Низкая

ПОЛЕ НС:

Низкая вероятность и сильное влияние

Появление новых технологий 

ПОЛЕ НУ:

Низкая вероятность и умеренное влияние

Ослабление ограничивающего законодательства 

ПОЛЕ НМ:

Низкая вероятность и малое влияние

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей 

Возможности,  выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

·    государственная поддержка отрасли;

·    рост спроса;

·    создание объединенной авиастроительной корпорации (ОАК).

Схожая матрица составляется и для оценки угроз (табл. 4). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4. Матрица угроз ОАО «ВАСО»

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Поле ВР:

Высокая вероятность и разрушение

Высокая активность конкурентов 

Поле ВК:

Высокая вероятность и критическое состояние

Повышение требований покупателей к качеству продукции 

Поле ВТ:

Высокая вероятность и тяжелое состояние

Повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию 

Поле ВЛ:

Высокая вероятность и легкие ушибы

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют 

Средняя

Поле СР:

Средняя вероятность и разрушение

Поле СК:

Средняя вероятность и критическое состояние

Ужесточение требований поставщиков 

Поле СТ:

Средняя вероятность и тяжелое состояние

Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы 

Поле СЛ:

Средняя вероятность и легкие ушибы

Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества 

Низкая

Поле НР:

Низкая вероятность и разрушение

Поле НК:

Низкая вероятность и критическое состояние
Риск увеличения процентных ставок по кредитам и ссудам 

Поле НТ:

Низкая вероятность и тяжелое состояние

Рост темпов инфляции 

Поле НЛ:

Низкая вероятность и легкие ушибы
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса 

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «ВАСО» такими внешними рисками являются:

·    высокая активность конкурентов;

·    повышение требований покупателей к качеству продукции;

·    повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию.

Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ОАО «ВАСО», мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

·   поле «Сила и возможности»;

·   поле «Сила и угрозы»;

·   поле «Слабые стороны и возможности»;

·   поле «Слабые стороны и угрозы».

В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «ВАСО» можно оценить как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды — приближающееся к проблемному.

Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми и вероятными оказались возможность государственной поддержки отрасли, рост спроса и стратегическое создание объединенной авиастроительной корпорации.

Построение матрицы угроз выявило следующее:

·    к тяжелому состоянию общество может привести повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию, а также высокие затраты по содержанию объектов непроизводственной сферы;

·    к критическому состоянию приведет повышение требований покупателей к качеству продукции, а следовательно, последующая неконкурентоспособность общества;

·    высокая активность конкурентов грозит возможным разрушением предприятия.

Таким образом, проанализировав возможности ОАО «ВАСО», его слабые и  сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды, принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWOT-анализа, имеем возможность определить экономический механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества.

Так как общество работает на развивающемся рынке самолетостроения с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так и в качественно новых направлениях деятельности. Отметим, что данной стратегии управления способствует государственная поддержка отрасли и решение правительственной комиссии РФ по обеспечению интеграции предприятий авиастроительного комплекса об учреждении ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК).

Конкретными экономическими методами по реализации установленной стратегии управления обществом являются:

·    наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции  в рамках работы с ОАК, повышение ее качества и конкурентоспособности;

·    тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

·    снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;

·    привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции.

Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

·   недостаточность и ограничения в получении  первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

·   субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

Вследствие вышеуказанных фактов следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе — устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

·    снижение платежеспособности;

·    низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

·    спад или стагнация производства;

·    рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «ВАСО» следует осуществить следующие меры:

·          разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

·    заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

·    снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

·    проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа для ОАО «ВАСО» состоит в следующем:

·    снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

·    сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

·    перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия  неблагоприятного изменения  валютного курса;

·    тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

·    предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

·    активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3–5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать:

·   реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий авиастроительного комплекса и создания ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация»;

·   увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

·   выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

Н.В. Якимкина, аудитор

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 1, 2007.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.