Отдаем журнал бесплатно!

Бюджетная структура предприятия: пример построения

Бюджетная структура — основа для внедрения системы бюджетирования на предприятии: на основе ее планируется деятельность предприятия, контролируется исполнение бюджетов, анализируются отклонения фактических показателей работы от утвержденных бюджетных целей.

В тоже время для качественной работы всей системы бюджетирования структура бюджетов любого предприятия должна быть тесно взаимосвязана с бизнес-процессами, учетной системой и моделью управления бизнесом компании. Именно поэтому на практике мало пригодны варианты, когда предприятие, вместо того чтобы разработать собственную бюджетную структуру, копирует модели других компаний и пытается адаптировать их под свою деятельность. Читайте в статье, как компании разработать собственную бюджетную структуру.

Методика разработки бюджетной структуры компании

Как внедрить на предприятии систему бюджетирования: пошаговый алгоритм

Алгоритм внедрения системы бюджетирования

Шаг 1. Определите принципы и цели работы системы бюджетирования на предприятии

Шаг 2. Разработайте и зафиксируйте финансовую структуру компании, закрепите в ней иерархическую систему ЦФО, порядок формирования финансовых результатов, а также распределите ответственность за достижение общего результата компании между владельцами бюджетов

Шаг 3. Сформируйте бюджетную структуру компании (перечень форм и показателей всех бюджетов, которые предполагается использовать в будущей системе бюджетирования)

Шаг 4. Определите бюджетные процессы

Шаг 5. Назначьте сотрудников компании, которые будут отвечать за их функционирование, а также закрепите полномочия и ответственность участников процессов бюджетирования

Виды бюджетов

На бюджетную структуру конкретной компании напрямую влияют такие параметры бизнеса, как:

• отраслевая принадлежность;

• масштабы бизнеса;

• управленческая матрица;

• технологические особенности бизнес-процессов;

• другие факторы. 

Но в любом случае все используемые компанией бюджеты можно разделить на четыре большие группы:

Группы бюджетов

Рассмотрим каждую группу бюджетов подробнее.

Сводные финансовые бюджеты

Сводные финансовые бюджеты обязательны для компаний любой отрасли и масштабов деятельности, потому что через них стратегические цели развития компании трансформируются в бюджетные цели планируемого временного периода. Кроме этого, финансовые бюджеты позволяют детализировать на составляющие элементы такие экономические категории деятельности предприятия, как финансовый результат (Бюджет доходов и расходов), входящие и исходящие денежные потоки (Бюджет движения денежных средств) и финансовое состояние (Бюджет по балансовому листу).

Операционные бюджеты

Операционные бюджеты необходимы для максимально корректного расчета показателей сводных финансовых бюджетов компании. Также они позволяют качественно контролировать их исполнение и экономить время на проведение план-фактного анализа исполнения утвержденных бюджетов.

Состав операционных бюджетов зависит прежде всего от отрасли деятельности компании и особенностей организации ее бизнеса.

Так, например, у торговых компаний минимальный перечень операционных бюджетов будет следующим:

1. Бюджет продаж товаров, определяющий объемы и сумму реализации компании.

2. Бюджет закупок товаров, на основе которого определяется себестоимость реализации товаров.

3. Бюджет коммерческих расходов, где планируются затраты, связанные с реализацией товаров.

4. Бюджет управленческих расходов, прогнозирующий затраты, связанные с управлением компанией.

Себестоимость реализованной продукции в производственной компании определяется не бюджетом закупок, а бюджетом производства, поэтому минимальный состав операционных бюджетов здесь будет больше:

1. Бюджет реализации готовой продукции для прогноза объёмов и суммы реализации

2. Бюджет производства в натуральных показателях для расчета объёма выпуска готовой продукции, необходимого для обеспечения выполнения бюджета продаж.

3. Бюджет закупок сырья и материалов для выпуска продукции на основе которого рассчитывается необходимый для выполнения бюджета производства объём закупок.

4. Бюджет себестоимости выпуска продукции, формирующийся на основе нескольких операционных бюджетов:

4.1. Бюджет прямых материальных затрат на выпуск продукции, содержащий прогнозы о суммах расходов сырья и материалов, используемых при выпуске продукции.

4.2. Бюджет прямых затрат труда, определяющий расходы на заработную плату персонала непосредственно участвующего в выпуске продукции.

4.3. Бюджет прочих прямых затрат на выпуск продукции.

4.4. Бюджет общепроизводственных накладных затрат на выпуск продукции.

5. Бюджет коммерческих расходов

6. Бюджет управленческих расходов

У компаний, которые предоставляют услуги или выполняют работы для заказчиков, операционные бюджеты должны формироваться по каждому направлению услуг или виду работ, потому что их технологии, состав работ и структура затрат значительно отличаются между собой. Соответственно, чтобы бюджетные планы были достоверными, таким компаниям необходимо сначала составить несколько отдельных операционных бюджетов, а затем уже свести их в один общий операционный бюджет компании.

Строительная отрасль отличается своей спецификой — объем реализации в ней определяется не в единицах номенклатуры, а по объектам строительных работ. И эти объемы ограничены согласованными с заказчиком сметами, поэтому не могут быть увеличены без дополнительных соглашений к договорам на выполнение работ.

Помимо этого, строительной компании крайне важно контролировать источники и сроки поступления денежных средств для выполнения строительных работ, поэтому в состав операционных бюджетов всегда включают бюджет финансирования.

В связи с этими особенностями операционные бюджеты строительных компаний формируются отдельно по каждому объекту работ и для их формирования требуется свой перечень бюджетов.

Вспомогательные бюджеты

Вспомогательные бюджеты в соответствии со своим названием формируются в случаях, когда необходимо повысить достоверность расчета отдельных статей финансовых и операционных бюджетов. Поэтому такие бюджеты всегда тесно взаимосвязаны с финансовыми или операционными бюджетами компании. Для наглядности приведу эту взаимосвязь на примере торговой компании (рис. 1).

Взаимосвязь бюджетов в торговой компании

Дополнительные бюджеты

Дополнительные бюджеты формируют по мере необходимости, поэтому они составляются, как правило, не на постоянной основе, а в случаях, когда компании нужно спрогнозировать результаты запуска нового бизнес-проекта, отдельного бизнес-процесса, расширения ассортимента продукции и т. п.).

Например, если в планируемом периоде компания собирается начать выпуск нового вида продукции, то, во-первых, из общего бюджета доходов и расходов будет непонятно, какой финансовый результат предполагается получить от этого бизнес-проекта, а во-вторых, точность планирования результата по данному проекту с огромной долей вероятности окажется не на высоте.

Соответственно, чтобы устранить эти риски, компания должна сначала сформировать бюджет доходов и расходов по новому виду продукции, а затем составить бюджет доходов и расходов по существующим видам продукции. Суммировав данные этих двух бюджетов, можно будет получить общий бюджет доходов и расходов, выполнение которого уже можно будет контролировать по каждому из двух ранее составленных бюджетов.

Как структура управления компанией влияет на структуру бюджетов

Свои коррективы в структуру бюджетов компании может вносить и структура управления бизнесом компании. Например, компания ведет деятельность на нескольких региональных рынках сбыта и имеет отдельную управляющую компанию (УК), которая отвечает за управление бизнесом в рамках всей компании. В этом случае управление бизнесом компании будет носить матричную структуру. Как она влияет на структуру бюджетов компании, показано на рис. 2.

Влияние матричной структуры компании на структуру бюджетов

В данном варианте у каждого филиала свой бюджет доходов и расходов, которые вместе с отдельным бюджетом управляющей компании формируют сводный бюджет доходов и расходов компании.

Как регламентировать бюджетную структуру компании

Вне зависимости от отрасли деятельности компании, масштабов ее бизнеса, структуры управления и других особенностей, бюджетная структура компании должна быть не только определена, но и зафиксирована в регламентирующих работу систему бюджетирования документах.

 

 

А. А. Гребенников,
зам. директора по экономике ООО «Царицынские соленья»

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 12, 2023.

Отдаем журнал бесплатно!

Бюджетная структура предприятия: пример построения

Бюджетная структура — основа для внедрения системы бюджетирования на предприятии: на основе ее планируется деятельность предприятия, контролируется исполнение бюджетов, анализируются отклонения фактических показателей работы от утвержденных бюджетных целей.

В тоже время для качественной работы всей системы бюджетирования структура бюджетов любого предприятия должна быть тесно взаимосвязана с бизнес-процессами, учетной системой и моделью управления бизнесом компании. Именно поэтому на практике мало пригодны варианты, когда предприятие, вместо того чтобы разработать собственную бюджетную структуру, копирует модели других компаний и пытается адаптировать их под свою деятельность. Читайте в статье, как компании разработать собственную бюджетную структуру.

Методика разработки бюджетной структуры компании

Как внедрить на предприятии систему бюджетирования: пошаговый алгоритм

Алгоритм внедрения системы бюджетирования

Шаг 1. Определите принципы и цели работы системы бюджетирования на предприятии

Шаг 2. Разработайте и зафиксируйте финансовую структуру компании, закрепите в ней иерархическую систему ЦФО, порядок формирования финансовых результатов, а также распределите ответственность за достижение общего результата компании между владельцами бюджетов

Шаг 3. Сформируйте бюджетную структуру компании (перечень форм и показателей всех бюджетов, которые предполагается использовать в будущей системе бюджетирования)

Шаг 4. Определите бюджетные процессы

Шаг 5. Назначьте сотрудников компании, которые будут отвечать за их функционирование, а также закрепите полномочия и ответственность участников процессов бюджетирования

Виды бюджетов

На бюджетную структуру конкретной компании напрямую влияют такие параметры бизнеса, как:

• отраслевая принадлежность;

• масштабы бизнеса;

• управленческая матрица;

• технологические особенности бизнес-процессов;

• другие факторы. 

Но в любом случае все используемые компанией бюджеты можно разделить на четыре большие группы:

Группы бюджетов

Рассмотрим каждую группу бюджетов подробнее.

Сводные финансовые бюджеты

Сводные финансовые бюджеты обязательны для компаний любой отрасли и масштабов деятельности, потому что через них стратегические цели развития компании трансформируются в бюджетные цели планируемого временного периода. Кроме этого, финансовые бюджеты позволяют детализировать на составляющие элементы такие экономические категории деятельности предприятия, как финансовый результат (Бюджет доходов и расходов), входящие и исходящие денежные потоки (Бюджет движения денежных средств) и финансовое состояние (Бюджет по балансовому листу).

Операционные бюджеты

Операционные бюджеты необходимы для максимально корректного расчета показателей сводных финансовых бюджетов компании. Также они позволяют качественно контролировать их исполнение и экономить время на проведение план-фактного анализа исполнения утвержденных бюджетов.

Состав операционных бюджетов зависит прежде всего от отрасли деятельности компании и особенностей организации ее бизнеса.

Так, например, у торговых компаний минимальный перечень операционных бюджетов будет следующим:

1. Бюджет продаж товаров, определяющий объемы и сумму реализации компании.

2. Бюджет закупок товаров, на основе которого определяется себестоимость реализации товаров.

3. Бюджет коммерческих расходов, где планируются затраты, связанные с реализацией товаров.

4. Бюджет управленческих расходов, прогнозирующий затраты, связанные с управлением компанией.

Себестоимость реализованной продукции в производственной компании определяется не бюджетом закупок, а бюджетом производства, поэтому минимальный состав операционных бюджетов здесь будет больше:

1. Бюджет реализации готовой продукции для прогноза объёмов и суммы реализации

2. Бюджет производства в натуральных показателях для расчета объёма выпуска готовой продукции, необходимого для обеспечения выполнения бюджета продаж.

3. Бюджет закупок сырья и материалов для выпуска продукции на основе которого рассчитывается необходимый для выполнения бюджета производства объём закупок.

4. Бюджет себестоимости выпуска продукции, формирующийся на основе нескольких операционных бюджетов:

4.1. Бюджет прямых материальных затрат на выпуск продукции, содержащий прогнозы о суммах расходов сырья и материалов, используемых при выпуске продукции.

4.2. Бюджет прямых затрат труда, определяющий расходы на заработную плату персонала непосредственно участвующего в выпуске продукции.

4.3. Бюджет прочих прямых затрат на выпуск продукции.

4.4. Бюджет общепроизводственных накладных затрат на выпуск продукции.

5. Бюджет коммерческих расходов

6. Бюджет управленческих расходов

У компаний, которые предоставляют услуги или выполняют работы для заказчиков, операционные бюджеты должны формироваться по каждому направлению услуг или виду работ, потому что их технологии, состав работ и структура затрат значительно отличаются между собой. Соответственно, чтобы бюджетные планы были достоверными, таким компаниям необходимо сначала составить несколько отдельных операционных бюджетов, а затем уже свести их в один общий операционный бюджет компании.

Строительная отрасль отличается своей спецификой — объем реализации в ней определяется не в единицах номенклатуры, а по объектам строительных работ. И эти объемы ограничены согласованными с заказчиком сметами, поэтому не могут быть увеличены без дополнительных соглашений к договорам на выполнение работ.

Помимо этого, строительной компании крайне важно контролировать источники и сроки поступления денежных средств для выполнения строительных работ, поэтому в состав операционных бюджетов всегда включают бюджет финансирования.

В связи с этими особенностями операционные бюджеты строительных компаний формируются отдельно по каждому объекту работ и для их формирования требуется свой перечень бюджетов.

Вспомогательные бюджеты

Вспомогательные бюджеты в соответствии со своим названием формируются в случаях, когда необходимо повысить достоверность расчета отдельных статей финансовых и операционных бюджетов. Поэтому такие бюджеты всегда тесно взаимосвязаны с финансовыми или операционными бюджетами компании. Для наглядности приведу эту взаимосвязь на примере торговой компании (рис. 1).

Взаимосвязь бюджетов в торговой компании

Дополнительные бюджеты

Дополнительные бюджеты формируют по мере необходимости, поэтому они составляются, как правило, не на постоянной основе, а в случаях, когда компании нужно спрогнозировать результаты запуска нового бизнес-проекта, отдельного бизнес-процесса, расширения ассортимента продукции и т. п.).

Например, если в планируемом периоде компания собирается начать выпуск нового вида продукции, то, во-первых, из общего бюджета доходов и расходов будет непонятно, какой финансовый результат предполагается получить от этого бизнес-проекта, а во-вторых, точность планирования результата по данному проекту с огромной долей вероятности окажется не на высоте.

Соответственно, чтобы устранить эти риски, компания должна сначала сформировать бюджет доходов и расходов по новому виду продукции, а затем составить бюджет доходов и расходов по существующим видам продукции. Суммировав данные этих двух бюджетов, можно будет получить общий бюджет доходов и расходов, выполнение которого уже можно будет контролировать по каждому из двух ранее составленных бюджетов.

Как структура управления компанией влияет на структуру бюджетов

Свои коррективы в структуру бюджетов компании может вносить и структура управления бизнесом компании. Например, компания ведет деятельность на нескольких региональных рынках сбыта и имеет отдельную управляющую компанию (УК), которая отвечает за управление бизнесом в рамках всей компании. В этом случае управление бизнесом компании будет носить матричную структуру. Как она влияет на структуру бюджетов компании, показано на рис. 2.

Влияние матричной структуры компании на структуру бюджетов

В данном варианте у каждого филиала свой бюджет доходов и расходов, которые вместе с отдельным бюджетом управляющей компании формируют сводный бюджет доходов и расходов компании.

Как регламентировать бюджетную структуру компании

Вне зависимости от отрасли деятельности компании, масштабов ее бизнеса, структуры управления и других особенностей, бюджетная структура компании должна быть не только определена, но и зафиксирована в регламентирующих работу систему бюджетирования документах.

 

 

А. А. Гребенников,
зам. директора по экономике ООО «Царицынские соленья»

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 12, 2023.

Финансовый анализ: 5 статей + расчетные файлы Excel к ним
Управленческий учет и отчетность
Подборки
Подборки
Типичные ошибки построения системы бюджетного управления
Подарок подписчикам журнала «Справочник экономиста» или «Планово-экономический отдел» на 1 полугодие 2018 года
Подписка для физических лицДля физических лиц Подписка для юридических лицДля юридических лиц Подписка по каталогамПодписка по каталогам