Зумеры «не такие»: что определяет их мотивацию

Мы нанимаем редко. Зато регулярно помогаем клиентам нанимать маркетологов, аналитиков, менеджеров проектов, продавцов, специалистов поддержки. И в этих проектах теория поколений всплывает постоянно: для одних это удобная подсказка, для других — красивая картинка, которая мешает видеть реального человека.

Клиент присылает запрос на вакансию: «Нам нужен только зумер: он шарит в интернет-маркетинге». Я открываю резюме. Первому кандидату 45 лет: 20 лет в маркетинге, собирал отделы еще тогда, когда слова «зумер» не существовало. Второму — 22: красный диплом, горящие глаза и почти ноль опыта в проектах. Третьему — 31: пришел из другой отрасли, за полгода догнал аналитику и рекламу и уже разговаривает с руководителями на языке цифр.

Кого мы ищем — человека с нужными навыками или человека с нужным годом рождения?

Почему «поколения» так хорошо продаются

Поколенческая логика соблазнительна простотой: есть X, Y, Z — и будто бы к каждой букве прилагается набор мотивов, страхов и привычек. В российской практике эту тему часто пересказывают через популярные интерпретации (наиболее известная — Евгении Шамис и проекта RuGenerations). Границы при этом у разных авторов отличаются, и это уже намекает на то, что перед нами не точный измерительный прибор, а, скорее, разговорная классификация.

Служба персонала и руководители подхватили эту рамку не потому, что «любят ярлыки». Просто она дает быстрый язык:

• удобно объяснять разницу в ожиданиях («мы выросли в разных условиях»);
• проще разговаривать с руководителями («они не ленивые, они иначе устроены»);
• легко «упаковывать» коммуникации для найма.

Но дальше часто случается подмена: год рождения превращают в прогноз о том, кто как мотивируется, кто как работает, кто как будет держаться. А это уже риск.

Что обычно приписывают поколениям и где это ломается?

Эта таблица полезна только как напоминание: это стереотипы, не диагноз.

Где разговор о поколениях иногда помогает

Я не сторонник идеи «забыть о поколениях», но использовать их безопасно можно только в одном формате: как повод задавать вопросы и проверять предположения.

1. Наем: внятный процесс выигрывает чаще всего 

Российский рынок труда стал быстрее. Долго молчать после интервью — значит терять кандидатов. Молодые действительно чаще «отваливаются» быстрее, но не потому, что они «особенные», а потому, что у них ниже терпимость к туману и проще переключение между вариантами.

Что почти всегда помогает улучшить наем:

• называть срок обратной связи и соблюдать его;
• не растягивать этапы на бесконечные собеседования;
• давать тестовое задание, которое проверяет навык, а не заменяет работу отдела на выходные;
• в предложении о работе сразу прописывать условия и зарплату, а не говорить «обсудим потом».

В производственном B2B это особенно важно: доверие там дорого стоит, и к неясности люди относятся болезненно.

2. Ввод в должность: новичку страшно не из-за возраста, а из-за тумана

В маркетинге для производства много нюансов: сложный продукт, длинные согласования, «быстрых побед» может не быть месяцами. Если новичку говорят: «Разберешься», он уходит. Потом звучит: «Да это зумеры».

На деле нужна опора: ожидания на первый месяц, примеры «как выглядит хорошо», список ключевых людей, регулярные короткие встречи с руководителем. Это помогает и 22-летнему, и 40-летнему, если он сменил отрасль и снова стал новичком.

3. Договоренности в команде: семейный дух держится на правилах

В маленьких командах особенно видно: конфликтов меньше там, где есть ясные договоренности. Где фиксируют решения. Где понятно, что срочно, а что можно сделать завтра. Где обратная связь регулярная, а не «все было нормально, пока не взорвалось».

В «Хайклик» мы пришли к этому не из моды, а из необходимости: 10 человек — это когда любой перекос сразу болит. И здесь помогает специалист по работе с персоналом: порядок в базовых вещах (документы, договоренности, быт) снижает трение и удерживает людей иногда лучше любой «мотивационной программы».

Где теория поколений ломает наем и управление

Есть ловушки, которые я вижу у российских компаний снова и снова.

Ловушка 1. «Зумеры не держатся», а у вас неудобный процесс

Частый сценарий: компания жалуется, что молодые исчезают. Смотрим путь кандидата, и становится понятно, почему.

Пример из практики. Было так: тестовое задание на 8–10 часов, потом тишина 9–12 дней, потом предложение без конкретики «на руки», затем «выйдешь — обсудим». В такой схеме пропадают не только молодые. Пропадают все сильные.

Когда тестовое задание сокращали до задачи на 60–90 минут, договаривались об обратной связи в течение 48 часов и сразу фиксировали условия, «проблема поколения» исчезала. Компания просто начинала выглядеть собранной.

Ловушка 2. Путаем возраст и навыки

Молодой специалист может быть быстрым и технически грамотным, но не уметь оценивать сроки, не понимать, как просить о помощи, не владеть навыками ведения сложных разговоров. Это не «особенность поколения». Это зона роста. Если списать на зумеров, вы отказываетесь от обучения, а потом удивляетесь, что никто не растет.

Ловушка 3. Самосбывающееся пророчество

Если руководитель заранее уверен, что «Z безответственные», он начинает контролировать каждую мелочь. Сотрудник отвечает снижением инициативы, и получается «доказательство». На деле вы просто построили систему недоверия.

Ловушка 4. Сужаем воронку по возрасту

«Только до 30» — это роскошь, особенно когда на конкретную должность кандидатов мало. В производственном B2B маркетинг часто требует зрелости: уметь разговаривать с инженерами, выдерживать длинные согласования, не рассыпаться от правок. Иногда это проще у людей старшего возраста, иногда — у молодых. Но угадывать по возрасту дорого.

Ловушка 5. «Ну что взять…» превращается в алиби

Самая неприятная история — когда фраза «они все такие» заменяет разговор о том, как устроена работа: есть ли приоритеты, честная нагрузка, понятные правила, регулярная обратная связь. Поколенческое объяснение успокаивает, но не лечит.

Три российские истории, где зумеры «растворились», когда появилась ясность

История 1. Производственная компания просила «зумера в маркетинг»

Клиент — российский производитель, длинный цикл сделки. Запрос звучал так: «Нужен зумер-маркетолог: быстро, современно, в цифрах».

Мы начали не с возраста, а с вопроса: что будет успехом через три месяца? Оказалось, «быстро» — это не о мемах. Это о том, чтобы маркетинг перестал быть набором хаотичных активностей и стал понятным процессом: где берем заявки, как оцениваем качество, как согласуемся с продажами, как считаем результат.

Дальше сделали две вещи.

Во-первых, описали роль простыми словами: нужен человек, который понимает, что B2B-маркетинг для производства — это последовательность касаний, технический контент, аккуратные эксперименты и терпение.

Во-вторых, пересобрали отбор. Раньше кандидатам давали задание «разработайте стратегию на квартал» — фактически проект на выходные. Вместо задания мы поставили задачу: за 90 минут предложить 3 идеи, как привлекать заявки, как проверить, что идея работает, и какие показатели будем смотреть. И договорились: обратная связь через 48 часов, без пропаданий.

В финале лучшим оказался не «идеальный зумер», а специалист 33–35 лет с опытом в B2B и привычкой работать по цифрам. Он быстро поставил базовую дисциплину: маркировку источников заявок, понятную отчетность, договоренности с продажами, порядок по контенту. Команда перестала спорить о возрасте и начала обсуждать результат.

История 2. «Молодые уходят через два месяца»

Роль — координатор маркетинговых задач. На словах — «зумеры не держатся». На деле новичок попадал в чаты, где все говорят на своем языке, и получал инструкцию «папка на диске, разберешься».

Мы сделали простые вещи:

• список того, что нужно освоить в первые 10 дней (и где это лежит);
• ожидания на 30–60–90 дней в формате конкретных результатов;
• предоставили наставника на первые две недели;
• еженедельный короткий разговор с руководителем на 15–20 минут: что получилось, что мешает, что убрать.

После этого жалобы на «поколение» стихли: людям стало проще включаться и понимать, что происходит.

История 3. «Старшие не принимают новые программы»

В российской B2B-компании внедряли программу учета клиентов и сделок (CRM). Молодые продавцы освоились быстро, старшие сопротивлялись. И было легко объяснить это «поколением».

Но барьер оказался другим: людям не показали личную пользу. CRM выглядела как контроль и лишняя рутина. К тому же никто не настроил процесс под реальный цикл сделки.

Сработало то, что часто недооценивают: обучение на своих живых сделках и настройка под конкретного продавца. Где программа экономит время? Где помогает не забыть клиента? Какие шаблоны убирают ручной труд? Через несколько недель сопротивление стало ниже. Не потому, что люди «омолодились», а потому, что инструмент стал понятным и полезным.

Что действительно определяет мотивацию лучше, чем год рождения

Если убрать ярлыки, остается то, что можно увидеть и проверить.

Роль и среда. Одной роли нужен терпеливый системщик, другой — человек, который любит постоянное общение, третьей — тот, кто умеет глубоко концентрироваться. В производственном B2B особенно важно умение играть в долгую.

Этап карьеры. Новичку нужна структура и поддержка. Опытному специалисту важнее автономия и влияние. Человек может быть новичком и в 22 года, и в 40 лет (если сменил сферу).

Ценности. Кому-то важнее стабильность дохода, кому-то — свобода, кому-то — рост, кому-то — команда и уважение. Это нельзя точно определить по году рождения. Это выясняется в разговоре и подтверждается поступками.

Отношение к неопределенности. В производстве неопределенности хватает: согласования, сезонность, зависимость от рынка. Если человек не переносит неопределенность, ему будет тяжело независимо от возраста.

Справедливость и управляемость. Ясные приоритеты, честная нагрузка, понятные правила, регулярная обратная связь — вещи, которые удерживают сильнее любых разговоров о поколениях.

Самопроверка для руководителя: не подменяю ли я анализ ярлыком?

Перед тем как объяснить поведение сотрудника принадлежностью к поколению, полезно честно ответить себе на 7 вопросов:

1. Я говорю о конкретном человеке или о типичном представителе?
2. Я проверил предположение вопросом или просто решил, что «так и есть»?
3. Я не путаю возраст с навыками и опытом?
4. Я учел контекст «семья, деньги, регион, этап карьеры, личный опыт»?
5. Я знаю реальную мотивацию человека или додумываю?
6. Я не снимаю управленческую ответственность, списывая все на «поколение»?
7. Если бы человек был на 10 лет старше или моложе, изменилось бы мое решение?

Если хотя бы в двух пунктах есть сомнения, лучше не спорить о «буквах», а возвращаться к фактам и условиям работы.

5 вопросов на интервью и 1:1, которые дают больше, чем «буквы»

1. Что для вас сейчас самое важное в работе и почему именно сейчас?
2. Вспомните руководителя, с которым вам работалось лучше всего. Что он делал?
3. Что вас демотивирует быстрее всего?
4. Где вы хотите оказаться через два года и чего вам для этого не хватает?
5. Если бы вы могли изменить одну вещь на прошлой работе, что бы это было?

Несколько шагов, которые заметно меняют картину

В большинстве компаний, где «болит поколение Z», работает одно и то же лекарство — система.

Первое: быстрее и яснее вести наем — сроки, условия, нормальное тестовое задание. 

Второе: нормально вводить человека в работу — ожидания, наставник, регулярная обратная связь. 

Третье: делать ежедневную работу управляемой — приоритеты, правила общения, честная нагрузка.

В маленькой команде это особенно видно. Наш семейный дух в «Хайклик» не о том, что все одного возраста, а о том, что людям понятно, как устроена работа, и можно спокойно делать свое дело. Наш специалист по работе с персоналом Ольга Першина любит повторять простую мысль: «Люди уходят не из-за задач, а из-за тумана». И это, пожалуй, лучшая точка в разговоре о поколениях.

Так зумеры «не такие» или нет?

Зумеры — не отдельный вид сотрудников. Это люди, которые чаще находятся на другом этапе карьеры и по-другому реагируют на скорость изменений. Но если в компании есть ясность, уважение, предсказуемость и нормальный менеджмент, возраст перестает быть решающим фактором.

Когда в следующий раз вы услышите «они не такие», уточните: не такие в чем именно? В сроках? В ответственности? В общении? В реакции на неопределенность? И что в вашей системе превращает это в проблему?

Обычно выясняется простая вещь: мотивацию определяет не год рождения, а то, насколько человеку понятна роль, насколько оправданна нагрузка, совпадают ли его ценности с культурой компании и насколько руководитель умеет управлять людьми, а не «буквами».