Опыт или навыки: что важнее сейчас

Наталья ГАРШИНА, консультант по организационному развитию ГК «Русконсалт», поделилась своим мнением о том, насколько сегодня при выборе кандидата опыт является ключевым фактором.

«СУПЕР»: Опыт, помимо образования, всегда был одним из важных ориентиров для оценки кандидатов. Почему?

Наталья Гаршина: Многие руководители предпочитают кандидатов, у которых имеется опыт аналогичной работы. Работодатели объясняют это экономией времени и ресурсов на обучение и ввод в должность нового сотрудника. Однако так было не всегда. Например, в 1990-е годы некоторые рестораны, магазины, отели, предприятия сферы услуг приглашали на работу кандидатов без опыта работы. Считалось, что переучивать представителей «старой школы» бесполезно: привычку оказывать «ненавязчивый советский сервис» гостям и покупателям невозможно изжить. Проще воспитать свои собственные кадры, обучая высоким стандартам сервиса. 

Сейчас опыт по-прежнему является важным ориентиром при отборе кандидатов, но не во всех случаях. Для ряда вакансий решающее значение имеет профильное образование, поэтому наличие диплома будет обязательным условием даже при отсутствии опыта. Например, учитель, врач, пилот... В этих случаях соискателю без опыта работы могут отказать, если на данную вакансию есть претенденты и с опытом, и с образованием.

«СУПЕР»: Случалось ли в вашей практике, когда кандидат с идеальным опытом оказывался неудачной кандидатурой?

Н.Г.: ​Да, такое случалось, и не раз. Приведу пример. Кадровый менеджер одной компании набрал новую команду топ-менеджеров. Все кандидаты были с идеальными резюме: образование уровня МВА, опыт работы в крупных международных корпорациях. Владелец компании, он же директор, был полон надежд, что с такой командой его бизнес буквально «рванет». Ожидания не оправдались. Члены команды стали конфликтовать между собой, так как каждый считал свой опыт единственно верным. В результате вместо командной работы получился полный разлад. Идеальный опыт сотрудников не отменяет необходимости в системе управления.

«СУПЕР»: Можно сказать, что кандидат с бóльшим опытом в каком-то смысле менее гибкий?

Н.Г.: Я убедилась, что гибкость зависит не от опыта, а от конкретного человека. Гибкость проявляется в умении принимать чужую точку зрения, слышать аргументы своих оппонентов, отказываться от закостенелых установок, устаревших способов выполнения функций. Я наблюдала ситуацию, когда молодой руководитель с небольшим опытом работы считал, что сотрудники должны учиться за свой счет и вне рабочего времени, как когда-то он сам. Такой подход этого руководителя к развитию персонала привел к отставанию компании от рынка из-за низкой квалификации команды. Среди опытных сотрудников встречала разных: и застрявших в прошлом, и постоянно развивающихся.

«СУПЕР»: Сегодня все чаще говорят о том, что опыт совсем не гарантия, что кандидату и компании по пути, но при этом рекрутеры указывают цифру в вакансии, а кандидаты на самом видном месте в резюме. Сила инерции?

Н.Г.: Кандидаты подчеркивают в резюме, рекрутеры указывают в вакансии наличие опыта, потому что для большинства ситуаций на рынке труда опыт — это преимущество. Однако опыт действительно не гарантия, что кандидату по пути с компанией. Важную роль играют и личностные особенности кандидата, и корпоративная культура компании-работодателя. Приведу пример. На позицию директора по маркетингу в небольшую компанию пригласили кандидата из крупной международной корпорации. Через некоторое время новый директор покинул компанию. На предыдущей должности он привык к тому, что компания работает как слаженный механизм: бизнес-процессы отлажены, цели ясны, бюджеты солидные. При необходимости провести маркетинговые исследования компания обращалась к крупным агентствам: на таком важном деле не экономили. Деятельность всех сотрудников была строго регламентирована, и все работали в рамках единых правил. На новом рабочем месте новоиспеченный директор оказался совсем в другой ситуации. Вместо планов — «сделать нужно вчера», вместо стандартов — «каждый сам придумывает правила», вместо бюджета на продвижение — «с деньгами каждый сможет, попробуй без бюджета». Ни опыт, ни знания не спасли ситуацию. Кандидат уволился через два месяца со словами: «В таком хаосе я не смогу добиться результата».

«СУПЕР»: Какие инструменты и методы, помимо изучения резюме, можно использовать, чтобы оценить потенциал кандидата, который не так очевиден из его опыта?

Н.Г.: Оценить потенциал кандидата можно разными способами. Это и структурированное интервью для выявления соответствия корпоративной культуре; проблемное интервью для оценки поведения при решении нестандартных ситуаций; специальные тестовые задания для выявления профессиональных навыков; тесты и опросники для определения индивидуальных мотиваторов и понимания особенностей поведения личности.

«СУПЕР»: Какие факторы, на ваш взгляд, лишают опыт исключительной важности сегодня? Например, эксперты называют высокую скорость изменений, в частности, появляются новые роли, на которые просто нет готовых специалистов, еще и с опытом, рост многофункциональности...

Н.Г.: Для новых профессий действительно опыт не всегда является абсолютным преимуществом. Например, в 2023 году появилась профессия «тренер искусственного интеллекта». Эти специалисты должны успешно интегрировать языкознание с информационными технологиями, чтобы обучать нейросети. Претендентам на эту позицию нужно уметь выделять языковые закономерности, обрабатывать большой объем данных, критически оценивать информацию. Руководитель одной ИТ-компании решил, что эти способности важнее опыта кандидатов в программировании. Мы разработали оценочные процедуры для кандидатов без опыта работы с целью выявления знаний, навыков и потенциала, так как данная профессия требует от сотрудников постоянного развития с опорой на фундаментальные знания. В данном случае способность и желание постоянно развиваться оказались важнее многолетнего опыта.

Например, сотрудник имел огромный опыт работы руководства складом. Компания, в которой он работал, стала расти: увеличились объемы товаров и складские площади. Сотрудник столкнулся с необходимостью перестраивать все складские процессы, внедрять новое программное обеспечение. Предыдущий опыт работы в отлаженной системе оказался бесполезным в новых условиях.

Другой пример. Вы наверняка слышали о такой проблеме, как «выход собственника бизнеса из операционки». По большому счету это тоже «парадокс опыта». Сначала инициативный, энергичный предприниматель организует свое дело, добивается определенных успехов «на силе воли» и за счет нечеловеческой работоспособности. Но когда бизнес вырос и требуется систематизация, то возникают проблемы. Для нового этапа развития бизнеса нужны новые компетенции. Самая большая сложность, с которой сталкиваются многие предприниматели, — неготовность менять свои управленческие привычки, святая вера в непогрешимость своих действий и опора на прежний опыт (ведь все же получалось раньше). Однако успешный опыт запуска бизнеса уже не помогает на этапе стабилизации.

Подобных примеров можно привести немало. Наличие опыта не означает наличие необходимых знаний и навыков. Опыт только тогда имеет ценность, когда человек подвергает постоянной рефлексии свои ошибки и удачные практики. Не зря же говорят, что есть разница между десятилетним опытом работы и одним годом опыта, повторенным 10 раз.

«СУПЕР»: Что вы скажете о навыкоцентричном подходе в подборе персонала?

Н.Г.: На мой взгляд, человекоцентричный подход не отменяет навыкоцентричного. Человекоцентричный подход — это всего лишь более тонкая настройка. Дело в том, что навыкоцентричный подход — это реакция на наличие множества вариантов распределения обязанностей в организациях. Например, должность маркетолога или менеджера по маркетингу может подразумевать в разных компаниях продуктовый маркетинг, СММ-маркетинг и даже рекламную деятельность. Кадровым менеджером называют и рекрутера, и кадровика, и менеджера по развитию персонала. Для того чтобы не запутаться во всем этом многообразии, работодатели должны сформулировать содержание каждой должности именно в их компании. После этого можно будет оценивать применимость навыков кандидатов в своих компаниях. Подобная оценка выгодна обеим сторонам: не возникает необоснованных ожиданий и разочарований.

Например, на позицию бренд-менеджера пригласили кандидата с прекрасным опытом и хорошим профильным образованием. Кандидат рассчитывал, что будет разрабатывать стратегии продвижения бренда, инициировать новые проекты. На деле же оказалось, что вся работа сводилась к редактированию информации о продуктах на сайте и в каталогах, проверке правильности занесения номенклатуры в базу данных. Ожидания сторон не совпали, и трудовые отношения были расторгнуты спустя несколько месяцев. Если бы работодатель применил навыкоцентричный подход и четко определил профиль должности, то подобная ситуация не возникла бы.

Что касается человекоцентричного подхода, то он подразумевает создание возможностей для раскрытия потенциала сотрудника. Это не просто один из методов управления персоналом — это особая корпоративная культура. Сохранять результативность, повышать производительность и при этом видеть в каждом сотруднике человека с его потребностями, мечтами, амбициями — непростая задача для руководителей. Это требует определенного уровня управленческой культуры: регулярной обратной связи от руководителей сотрудникам и наоборот; прозрачных коммуникаций; равного доступа всех работников к привилегиям, высокого уровня взаимного доверия между работниками и работодателем. Не все компании могут похвастаться такой корпоративной культурой, но все могут начать к этому стремиться.

В моей практике был случай, когда на позицию администратора в небольшую компанию искали кандидата с опытом, высокой квалификацией, но без амбиций карьерного роста. Кандидатам на вакансию честно объясняли, что данная должность может быть для кого-то карьерным тупиком. В итоге нашли сотрудника, для которого именно такая вакансия была работой мечты. Полагаю, что это тоже пример человекоцентричного подхода. Здесь нет истории карьерного успеха, но есть честность и открытость отношений.

«СУПЕР»: Какой совет вы дали бы кандидату с большим опытом, чтобы он выглядел современно?

Н.Г.: Учиться, учиться и еще раз учиться. Постоянно анализировать свой опыт и искать ответы на вопросы:

• Могу ли я применить свой опыт в данной компании?
• Чем эта ситуация отличается от той, где у меня есть опыт?
• Почему мой опыт может «не сработать» в новых реалиях?
• Какие нестандартные инструменты или методы решения этой задачи я могу применить?

Главное — нужно помнить: то, что приносило успех вчера, может быть неприменимо в новых условиях. Прежний опыт — «сын ошибок трудных» — нужно подвергать постоянному анализу и переосмыслению.