От «рекрутер подбирает нам» к «мы выбираем своего»

 

 

Анна Савельева: Это смена философии подбора персонала, переход от «рекрутер подбирает нам» к «мы выбираем своего».

 

Коллаборативный наем—  это попытка сместить фокус с формальной процедуры на коллективное принятие решения. Вместо того, чтобы полагаться только на мнение и решение HR-а, который оценивает кандидата «со стороны», решение принимает коллектив, которому идеальный на бумаге человек может «не зайти». Логично, чтобы именно команда принимала участие в этом решении.

 

В моей практике был пример, когда долго не могли найти подходящего менеджера продукта. Мы подключили к подбору несколько рекрутеров, в итоге отобрали сильного кандидата (опыт, образование, четкие ответы на собеседовании). Но когда его познакомили с командой в формате «день в офисе», оказалось, что он доминирует в разговоре, не слушает, не задает вопросов. Команда после встречи сказала: «Он технически хорош, но с ним будет тяжело». В результате мы не наняли человека, который, вероятно, создал бы внутреннее напряжение.

 

Коллаборативный наем — не просто модный тренд. Это осознанная позиция: наем — не административная функция, а социальный процесс.

 

 

А.С.: Коллаборативный наем особенно незаменим, когда в компании процветает культура вовлеченности, коммуникации, в том числе когда речь идет о ключевых позициях. Там, где человек будет влиять на стиль работы, принимать решения в тесной связке с другими, без вовлечения коллег почти невозможно оценить «химию».

 

А вот при массовом подборе — скажем, на склад или в кол-центр — традиционный рекрутинг эффективнее. Там, где процессы стандартизированы, скорость важнее глубины, не очень практично вовлекать десятки сотрудников в процесс.

 

 

А.С.: Cначала мы тоже думали, что главное — вовлечь, а дальше все получится. Но по факту столкнулись с тем, что кто-то «просто посмотрел», другие могут заблокировать кандидата, а рекрутер в проигрыше. Ответственность размылась, и процесс стал медленнее, чем при традиционном подходе.

 

Тогда мы перестроили подход: сначала прописали роли как в проектной команде. Условно есть три роли: координатор (рекрутер), решающий (руководитель), эксперты (коллеги). У каждого свои четкие задачи. Рекрутер не дает дублей, не теряет кандидата, держит график. Руководитель — финальное решение и согласование критериев заранее.

 

Эксперты — только оценка по профилю: один смотрит технику, другой — коммуникацию, третий — работу в команде. Разработали чек-лист, стандартизированные вопросы.

 

И таким образом мы перешли от хаоса к управляемому процессу с доверием и ясностью.

 

 

А.С.: Мы подбирали директора по продажам после ухода предыдущего, который оставил команду демотивированной и разрозненной. Задача стояла не просто найти сильного менеджера, а человека, который восстановит доверие и выстроит работу. Это была первая вакансия, где мы как раз и применили коллаборативный подход. Формат подбора тогда стал не экспериментом, а необходимостью. 

 

Собрали небольшую рабочую группу: генеральный директор, HR и два старших менеджера по продажам. Вместе определили, что для нас критично: не только стратегия и KPI, но и стиль управления, умение слушать, вовлекать, поддерживать.

 

● Генеральный директор оценивал стратегическое видение.

● Менеджеры провели с кандидатами практическую сессию: «Как бы вы запустили новую инициативу в нашей команде?» и оценивали, включает ли человек других, делится ли контроль, как реагирует на возражения.

● HR провел глубокую беседу по мотивации и ценностям.

 

После каждого этапа — структурированный отклик: все участники отвечали по одному шаблону, включая вопрос: «Готовы ли вы работать с этим человеком?» 

 

Один кандидат, очень уверенный и с внушительным резюме, понравился гендиректору, но оба менеджера отметили: «Он не слушает, перебивает, все решает за других». Это было похоже на стиль предыдущего директора, и мы поняли, что такую модель мы больше не хотим.

 

Выбрали второго кандидата, менее яркого на бумаге, но он задавал вопросы, уточнял позицию команды, предлагал обсудить. Уже на этапе знакомства создавал ощущение партнерства.

Вот где коллаборативный наем реально сработал, ведь не HR выбрал, не гендиректор назначил, а команда приняла! 

 

 

А.С.: Когда много людей участвует в подборе, легко начать оценивать «по ощущениям», кто-то сказал: «Он мне понравился», и этого хватает. Избежать субъективности помогает заранее составленный четкий список вопросов и критериев оценки. Это важно и при традиционном рекрутинге, но особенно помогает при коллаборативном.

 

Например, при найме директора по продажам мы заранее подготовили единый набор структурированных вопросов по ключевым компетенциям: стратегия, мотивация команды, управление конфликтами. Каждый участник, гендиректор, менеджеры задавали одни и те же базовые вопросы, но в своей зоне. И все оценки выставлялись по шкале от 1 до 5, никаких оценок из разряда «вроде норм».

 

Еще добавили тестовое задание, приближенное к реальной работе: «Разработайте план продаж на +30 % за 6 месяцев с учетом текущих ресурсов». Его оценивали разные участники по разным критериям: гендиректор — стратегическая глубина; менеджеры — реалистичность и вовлечение команды.

 

Так мы сохраняем и вовлеченность, и объективность. Инструменты не заменяют коллаборацию — они ее упорядочивают. Иначе вместо совместного решения получается вакханалия мнений, где побеждает сильнейший голос, а не лучший кандидат.

 

 

А.С.: Да, мы специально провели сравнение — взяли два периода: год до внедрения коллаборативного найма и год после. Сравнивали одинаковые позиции, например руководителей отделов, групп и ключевых специалистов.

Качество при коллаборативном подходе явно выше, сотрудники быстрее включаются, лучше вписываются, «подходят по вайбу», как говорят зумеры.

Но при всех этих плюсах при классическом подходе (HR + руководитель) скорость найма была на 20 % больше, хотя далеко не всегда «быстро» равно «качественно». 

 

 

А.С.: Многие компании рассуждают так: «Мы просто вовлечем людей — и сразу станет лучше». А потом сталкиваются с тем, что процесс тормозится, отклики противоречивые, а команда ворчит: «Зачем нам это надо, нам своих задач мало?».

Первая ошибка — отсутствие четких критериев.

 

Бросают коллег в бой с кандидатом и говорят: «Посмотри, подойдет ли он нам?». А «подойдет» — это как? По ощущению? У нас был случай, когда трое оценивали одного кандидата. Одному понравилась харизма, другой сказал: «Слишком давит», а третий: «Вроде умный». А критериев не было. В итоге — каша. 

 

Без четких критериев коллаборация превращается в голосование по симпатии. И побеждает мнение, которое имеет больший вес в компании.

 

Вторая ошибка — размытые роли. Когда все «участвуют», но никто не отвечает. Был кейс: команда вложилась в кандидата, рекрутер думал, что решение за руководителем, руководитель ждал консенсуса, а кандидат ушел к конкуренту.

Надо четко понимать: вовлечение — не демократия. Решение за нанимающим менеджером. Остальные — эксперты, но не соавторы решения.

 

И третья ошибка — нагрузка на сотрудников.

 

Люди не понимают, зачем им тратить время. Если не объяснить: «Ты участвуешь, потому что будешь с ним работать каждый день», то это будет восприниматься как обязанность. У нас один раз запланировали по 4 встречи в день на оценку — и получили негатив. Теперь ограничиваем: максимум 2–3 участия в месяц на одного сотрудника.

 

Коллаборативный наем — сложный процесс, который требует качественной подготовки, регламентов, обучения. Необходимо давать участникам обратную связь. Без этого ты получишь не качество, а хаос с хорошим замыслом.

 

 

А.С.: Мы только начали пробовать коллаборативный подход и подбирали техлида в управление разработки. Решили вовлечь трех сильных разработчиков из разных групп (они лучше поймут, подойдет ли кандидат).

 

Но подготовки не было. Никаких критериев, шаблонов, инструкций. Просто сказали: «Поговорите, посмотрите, как он вам».

 

И что получилось? Один оценивал техническую глубину, задавал сложные вопросы, хотел «проверить». Второй оценивал харизму: «Если он классно говорит, значит, сможет мотивировать команду». Третий вообще сравнивал с бывшим техлидом: «Он не такой жесткий — значит, хороший». Отклики были как из разных вселенных. Рекрутер не смог их нормально резюмировать. Руководитель запутался. Но поскольку двое одобрили, то приняли решение брать.

 

Кандидат пришел. Через месяц стало ясно, что он не умеет принимать решения, постоянно переспрашивает, боится конфликтов. Команда разочарована. Разработчики, которые его одобрили, говорили: «Мы думали, он проактивный, а он ждет, когда скажут».

 

И тут мы поняли: вовлечение без структуры — это хуже всего, потому что создает ложное чувство объективности.

 

Тот провал стал катализатором. Мы поняли, что коллаборативный наем — это не «давайте все поговорим», а «давайте все оценим по одним правилам». 

 

 

А.С.: Лучше начать не с масштабных изменений, а с фундамента. Прежде всего ответьте честно: зачем вы это делаете? Если цель — это просто «вовлечь команду», этого недостаточно. Нужно понимать, какие позиции действительно требуют коллективной оценки. Например, те, где важна культурная вовлеченность, коммуникация, влияние на команду.

 

Дальше определите критерии. Без них коллаборация превратится в сбор субъективных мнений. Выберите 3–4 ключевые компетенции, которые можно реально оценить в процессе общения. И пропишите, что для вас значит «хорошо» и «плохо» по каждому пункту.

 

Затем введите структуру. Кто участвует? В какой роли? Что именно оценивает? У каждого участника должна быть ясная зона ответственности: один смотрит технику, другой — стиль взаимодействия, третий — стратегическое мышление. И все задают одни и те же вопросы, чтобы можно было сравнивать.

 

Обязательно обучите участников. Даже опытные сотрудники не умеют объективно оценивать, если их этому не научить. Покажите, как отличить факт от ощущения, как давать отклик на основе поведения, а не симпатии.

 

И самое главное — решение остается за нанимающим руководителем. Коллаборация — это расширенная экспертиза. Участники дают данные, а ответственность за одним.

 

Начните с одной позиции, отработайте процесс, соберите обратную связь, упростите, закрепите. Только потом масштабируйте.

 

 

А.С.: Совет, который реально работает: не просите мнение — просите пример.

 

Когда после собеседования один из участников говорит: «Вроде норм, но не уверен», — это не отзыв, это шум. А если ты спросишь: «А приведи один момент, где он показал, что умеет слушать», здесь либо вспоминается конкретика, либо наступает понимание, что примера нет. И сразу видно — был ли реальный сигнал или просто сформировалось ощущение.

 

Мы просто добавили в шаблон отклика поле: «Приведи цитату или ситуацию», и качество обратной связи выросло в разы. Люди стали внимательнее слушать, а не просто «чувствовать».

 

Так что совет простой: замените «Что вы думаете?» на «Что вы видели?». И коллаборация сразу становится не о симпатии, а о фактах.