«Вознаграждение свободным временем», или Снова в офис

Наталья ГАРШИНА, директор по управлению персоналом и организационному развитию ГК «Русконсалт», считает, что в последние годы люди стали очень сильно ценить свободное время, на что в т. ч. повлиял массовый переход на удаленку из-за пандемии. И если руководители компаний по каким-то причинам решили вернуть людей в офис, то они должны подойти к этому аргументированно.

«СУПЕР»: Во время пандемии сотрудникам и руководителям пришлось быстро переходить на удаленный формат работы. Но когда пандемия прошла, заговорили о возвращении в офис. Вы наблюдаете этот тренд? Как он проявляется?

Наталья Гаршина: Я заметила, что желание вернуть сотрудников в офис появилось у многих руководителей сразу после окончания карантина. У меня нет точной статистики, наблюдаю все ситуации: возврат в офис, дистанционный режим, гибридный формат. Но по ощущениям и количеству людей в бизнес-центрах могу сделать предположение, что возврат сотрудников в офис преобладает.

«СУПЕР»: Почему работодатели отказываются от удаленки?

Н. Г.: Причины отказа от удаленки разные. Наиболее часто я слышала от руководителей такие объяснения: «Не вижу сотрудников на рабочем месте и не понимаю, чем они заняты»; «Не могу проверить, работает ли сотрудник»; «Неудобно общаться на расстоянии, сложно ставить задачи»; «Когда сотрудники в офисе, можно оперативно решать вопросы, а на удаленке так не получается»; «Мы платим сотрудникам за восьмичасовой рабочий день, а сколько они работают дома — проверить невозможно».

Однако у работников тоже сложилось разное отношение к удаленке. Вот, например, что говорили сотрудники одной компании: «В офисе работать удобнее, меня никто не отвлекает»; «Работать дома сложнее, не чувствуешь времени, рабочий день затягивается допоздна»; «Не с кем поговорить, не с кем обсудить, очень некомфортно»; «Нет оперативности, нужно срочно решить вопрос — приходится звонить или писать коллеге, не всегда это удобно».

«СУПЕР»: Одна из реплик, которую вы озвучили: «Не могу проверить, работает ли сотрудник». Но в офисе тоже ведь можно имитировать работу. Не так ли?

Н. Г.: На мой взгляд, основная причина недовольства удаленкой заключается в своеобразном понимании некоторыми руководителями процедуры контроля. Почему-то считается, что если руководитель видит работника, то он его контролирует. И наоборот. Это заблуждение. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, я скажу, что да, многие работники великолепно умеют имитировать кипучую деятельность под носом у руководителя, не производя при этом никакой ценности для бизнеса.

Я встречала сотрудников, которые освоили технику «инэмури» и могли спать с открытыми глазами прямо на совещании, не говоря уже о рабочем месте или отдельном кабинете. А сколько примеров, когда сотрудники с серьезным выражением лица под бдительным оком шефа занимаются эффективным «ничегонеделанием»: мечтают, думают, размышляют отнюдь не о рабочих задачах либо бегают по офису, производят много бесполезной суеты, изображают деловитость.

Контроль в форме надзора за деятельностью сотрудников имеет смысл лишь в некоторых случаях. Например, когда сотрудник обучается на рабочем месте, а руководителю необходимо корректировать деятельность подчиненного «здесь и сейчас».

Контроль в форме надзора может быть уместен, когда работники не обладают достаточной квалификацией и руководителю требуется минимизировать риски ошибок, контролируя ход процесса, технологию выполнения рабочих заданий, постоянно наблюдая за процессом.

Также надзор необходим за работниками с объективно низким уровнем ответственности. Но здесь возникает вопрос к руководителям таких безответственных работников: «А что заставляет вас нанимать таких сотрудников?»

Во всех остальных случаях контроль следует основывать на объективных критериях: показатели, требования к конечному результату, стандарты и т. д.

Уклонение достаточно квалифицированного сотрудника от своих обязанностей — это совсем другая проблема. Если сотрудник избегает выполнения своих обязанностей, то необходимо выяснить причину такого поведения и устранить корневую проблему, а не последствия.

Уверяю, что если сотрудник захочет уклониться от работы, то он сделает это и под носом самого бдительного руководителя.

Вообще руководителям следует помнить, что основная задача управления — создать условия для получения от работника максимального результата с помощью инструментов менеджмента: постановка качественных целей, планирование, организация работы, координация процессов взаимодействия, мониторинг промежуточных результатов, проактивный контроль.

Прямой визуальный надзор за работой подчиненных нужен не во всех случаях и не для всех работников. Излишний контроль и опека руководителя часто демотивируют ответственных и самостоятельных сотрудников. Подобное поведение начальника такие сотрудники расценивают как недоверие. В обстановке недоверия эффективность не увеличивается, а, скорее, наоборот.

«СУПЕР»: Логичным кажется мнение о том, что возврат в офис происходит, потому что на удаленке сложнее обучать новых сотрудников и с меньшим опытом, далеко не все компании могут себе позволить находить сразу готовых и опытных.

Еще эта версия может звучать как «на удаленке хуже передается и перенимается опыт». Как вам такая версия?

Н. Г.: Отчасти можно согласиться, что удаленный формат требует более ответственного подхода к обучению сотрудников. Не по всем специальностям можно организовать обучение онлайн.

Например, для обучения работе токаря на станке нужен станок, а для обучения водителя автомобиля одним VR-тренажером не ограничишься — нужно физически сесть за баранку и проехать по маршруту. Но для многих видов обучения формат онлайн уже давно не является препятствием.

Приведу несколько примеров достаточно эффективного обучения онлайн в непригодных, казалось бы, для этого сферах: стрижки, укладки, окрашивания для мастеров салонов красоты; обучение кондитеров; обучение инструкторов по йоге и пилатесу; обучение живописи и графике.

У меня есть и более экстравагантный пример, а также опыт участия в организации обучения детей балету в онлайн-формате в хореографической школе в Китае силами преподавателей из России.

Итак, я привела примеры дисциплин, которые, казалось бы, предполагают физическое нахождение в одном месте ученика и преподавателя.

И даже в этом случае, при необходимости или от безысходности, обучение переносится в онлайн.

Что же касается сугубо офисных, кабинетных профессий, то онлайн-формат не является проблемой при правильной организации обучения.

Подобное проверено мной на практике неоднократно. Менеджеры по продажам, внутренние тренеры, консультанты, руководители, секретари эффективно усваивают знания с помощью онлайн-обучения.

«СУПЕР»: Очень часто говорят о том, что возвращение в офис повысит производительность труда. Но, возможно, речь идет о тех, кто хочет это сделать. А как показало одно из исследований, в компаниях, заставлявших своих сотрудников возвращаться в офисы, не наблюдалось улучшения финансовых показателей и производительности, зато отмечалось снижение удовлетворенности сотрудников своей работой.

Н. Г.: Многие исследования последних лет указывают на изменения предпочтений современных работников. Люди стали очень сильно ценить свободное время. Появился даже термин «вознаграждение свободным временем», когда работнику предоставляются дополнительные оплачиваемые дни или часы для занятия деятельностью, не связанной с его непосредственной должностью, но позволяющие ему развиваться профессионально или зарабатывать дополнительно.

Разумеется, не для всех работников можно реализовать такое вознаграждение. Но ведь и стимулирование — это сугубо индивидуальная опция.

Поэтому я поддержку точку зрения о том, что улучшение финансовых показателей и производительности зависит не от того, где физически находится работник.

Важнее провести анализ его целей, задач, ресурсов, полномочий, ответственности и мотивации.

В этих параметрах скрыт огромный резерв повышения производительности и мотивации.

«СУПЕР»: Если возвращать сотрудников в офис, то как сделать это эффективно?

Н. Г.: Я выступаю за индивидуальный подход. Все люди разные, у всех разные потребности, да и работают люди тоже с разной эффективностью. Поэтому при установлении поощрительных опций необходимо учитывать полезность сотрудника, его ценность для компании.

Я против любой уравниловки, которую зачастую подают как «справедливость». Справедливость означает по заслугам, а не поровну. Если ценный для компании сотрудник нуждается в вознаграждении свободным временем, то следует подумать, как можно организовать взаимный обмен «выгодами» с ним, а именно обсудить с сотрудником и зафиксировать в виде обязательств, какие именно показатели работник готов увеличить в обмен на возможность свободного графика.

«СУПЕР»: Эксперты рекомендуют гибридный подход, который сочетает удаленную и офисную работу. Казалось бы, как просто. Но есть мнение, что гибридный подход только на словах кажется хорошим решением, а на самом деле ни то ни се. А вы как считаете?

Н. Г.: Приведу пример из практики. Во время ежегодной мотивационной сессии с сотрудниками мы задавали всем участникам вопрос: «Что может сделать компания, чтобы ты повысил свою эффективность?» Некоторые сотрудники, но далеко не все, высказались за вознаграждение свободным временем.

Мы проанализировали каждую должность с точки зрения структуры труда. Определили процент рабочего времени, приходящегося на деятельность, которую можно выполнять вне офиса. Например, индивидуальные задачи, автономная работа, работа, требующая сосредоточенности, и т. д.

Затем с каждым сотрудником индивидуально заключили условный контракт. Сотруднику выделялся фонд свободного от офиса времени в месяц в обмен на обязательства по достижению показателей или дополнительные задачи. Не выполнил показатели по объективным причинам — не можешь претендовать на данную льготу. Однако возвращением в офис проблема не решалась. Каждый случай невыполнения задач рассматривался отдельно, чтобы определить реальную причину неуспеха сотрудника и устранить.

Важно отметить, что эффективная удаленная работа невозможна в организациях, в которых отсутствует система планирования. Если компанию лихорадит от смены приоритетов, от постоянных внезапных совещаний, от маятниковых решений шефа, то от удаленки стоит отказаться до внедрения процедур регулярного менеджмента.

«СУПЕР»: Для рекрутеров это новый вызов, поскольку многие кандидаты отдают предпочтение вариантам с удаленкой, т. е. вакансия с full remote становится особенно привлекательной, а вот в офис находить кандидатов становится сложнее. Согласны?

Н. Г.: Да, я заметила подобную тенденцию среди бухгалтеров, дизайнеров, юристов, экономистов. Желающих работать в офисе пять дней в неделю с девяти до шести становится все меньше.

Полагаю, что эта тенденция будет нарастать. Поэтому рано или поздно работодателям придется изменить свои привычки и развить управленческие навыки, чтобы удаленка не стала препятствием для обучения и контроля сотрудников.

«СУПЕР»: Компания Microsoft провела исследование и выявила «парадокс удаленной работы», когда удаленные сотрудники чувствуют себя более продуктивными, а руководители считают, что они на самом деле менее продуктивны. Как к этому относиться?

Н. Г.: Я думаю, что сначала нужно определить критерии продуктивности. Затем выяснить, одинаково ли работники и работодатели понимают смысл этих критериев. После этого в ходе совместного развивающего диалога можно прийти к соглашению.

Если в компании налажена процедура регулярной оценки работников, применяется развивающая обратная связь от руководителя, то вместо категорий «чувствуют» и «считают на самом деле» появляются объективные критерии, которые можно измерить или оценить.

Если сотрудник достигает поставленных перед ним целей на удаленке, то он продуктивен.

Если руководитель желает увеличить продуктивность сотрудника, то следует пересмотреть договор с сотрудником относительно его целей, а не местонахождения. Разумеется, речь идет о тех видах работ, которые могут выполняться удаленно.

«СУПЕР»: Есть мнение, что удаленка — это хороший ассесмент управленческой системы. Если удаленка не работает, значит, управление неэффективно, незрело и не выстроено, а возвращение в офис — это попытка прикрыть плохой менеджмент гиперконтролем, надзором.

Н. Г.: На практике я многократно убеждалась в том, что если руководитель не владеет навыками управления, то совершенно неважно, где находятся его работники — под бдительным оком шефа или на удаленке. В обоих случаях резерв для повышения эффективности работы самого руководителя будет существенным.

Как ни крути, начинать повышать эффективность работы сотрудников необходимо с повышения эффективности работы руководителя. Не зря же говорят: «Если корабль не может плыть, то в этом виноват капитан».