Слуга двух господ (или более): инструкция по выживанию с несколькими руководителями

Разберем ситуацию, которая стала почти нормой в современном бизнесе. Вы – ассистент, работающий с двумя боссами. Кто сможет справиться c такой двойной нагрузкой и не выгореть, а кто нет? Каких профессиональных правил стоит придерживаться слуге двух господ, чтобы выжить в необычайно активном ритме и при забитом графике? Какие плюсы дает работа с двумя шефами (да-да, они есть)?

Представьте себе: вторник, девять тридцать утра. Один руководитель срочно требует финальную версию презентации для совета директоров, которая начнется через час. Второй в ту же минуту влетает с задачей «горячее некуда» – срочно организовать перелет и встречу с партнерами на другом конце страны. Первое поручение отменяет другое по времени, второе – по ресурсам, но оба звучат одинаково безапелляционно: «Это нужно сделать вчера».

Вы замираете между двумя стульями, которые только что разъехались в разные стороны, и чувствуете, как где-то внутри зарождается тот самый нервный тик. Именно этот момент абсолютной растерянности знаком каждому ассистенту и помощнику, работающему в формате «два руководителя и больше».

Почему эта ситуация стала почти нормой в современном бизнесе? Ответ кроется в оптимизации всего и вся: компании стремятся к плоским структурам, матричному управлению и «эффективному использованию ресурсов», а проще говоря, к тому, чтобы один человек обслуживал сразу несколько центров власти. Идея выглядит прекрасно на бумаге: мы экономим ставки, повышаем скорость обмена информацией, создаем кросс-функциональное чудо. На деле же ассистент попадает в эпицентр организационной турбулентности, где каждый руководитель искренне считает свои задачи самыми приоритетными, а их поручения сталкиваются лбами. Хаос растет не потому, что кто-то плохой, а потому что никто не позаботился выстроить систему координации между этими самыми центрами власти. Крайним же в подобной истории автоматически становится тот, кто пытается выполнить все и сразу, – как раз тот самый ассистент.

Но из этого водоворота есть выход. Дальше мы разберем, как превратить разрушительный хаос разнонаправленных поручений в прозрачный и управляемый процесс. Вы увидите, что работа с несколькими руководителями не является проклятием. Это прокачиваемый навык дипломатии и организации, который можно освоить и даже сделать своей суперсилой.

Формат, который я выбрала для этого разговора, не пошаговая инструкция с формальными пунктами в духе «пункт первый – откройте календарь, пункт второй – запланируйте встречу». Это, скорее, полевой дневник: наблюдения, выводы и рабочие алгоритмы, проверенные на практике.

Особенности работы с несколькими руководителями 

Прежде чем приступить к рассмотрению инструментов выживания, стоит понять природу явления, в котором мы оказались. Работа ассистента с двумя руководителями и более не просто умноженная на два классическая должность. Это принципиально иная роль.

В классической схеме «один руководитель – один помощник» вы правая рука, «переводчик» и «хранитель контекста» одного человека. В мультируководительской модели – превращаетесь в координатора конкурирующих реальностей, каждая из которых «считает себя» единственной и главной. Все шефы разные. У любого руководителя свой темп, свой стиль коммуникации, свои триггеры и свои «особо важные» проекты. Ваша работа больше не сводится к организации встреч и писем. Секретарь становится живым преемником, через которого проходят разнонаправленные потоки власти, и от того, насколько грамотно он ими управляет, зависит не только его спокойствие, но и общая дееспособность команды.

Задумка кадров и компании, которая внедряет такую модель, на бумаге выглядит логично и даже прогрессивно. Оптимизация ресурсов: зачем нанимать двух отдельных помощников, если один толковый человек способен обслуживать двух, а то и трех менеджеров? Матричные структуры, agile-подходы[1] и кросс-функциональные команды породили моду на «плоские» организации, где границы между отделами размыты, а руководители проектов и функциональные лидеры имеют равный доступ к сервисной функции. В стартапах и быстрорастущих компаниях это вообще норма жизни. Деньги там экономят, процессы не устоялись, и один помощник на несколько основателей – классика жанра. Чаще всего такая практика встречается в ИT, консалтинге, креативных агентствах и в любых средах с проектной работой, где руководители периодически меняются ролями и составом.

Интересно, как эти вакансии представляют соискателям... Рекрутеры и HR-отделы упаковывают их в блестящую обертку, где часто можно увидеть такие формулировки, как «динамичная среда», «работа с топ-менеджментом компании», «возможность видеть бизнес с высоты птичьего полета», «развитие мультизадачности и стратегического мышления».

В описаниях редко встретишь честное «Вам предстоит балансировать между противоречащими друг другу приоритетами и регулярно оказываться под перекрестным огнем». Вместо этого аккуратно формулируют «взаимодействие с несколькими руководителями высшего звена» и «требуется исключительная самоорганизация». Кандидата словно готовят к прекрасному приключению, забывая упомянуть, что карта местности еще не нарисована, а компас может быть и сломан. В этой статье мы с вами и заведем себе тайный полевой дневник, с помощью которого, я уверена, вам станет легче ориентироваться.

Каких же секретарей и помощников на самом деле ищут под такие задачи? Формально ожидается, что идеальный кандидат обладает стрессоустойчивостью, дипломатичностью разведчика, умением жонглировать несколькими календарями и врожденной способностью предугадывать желания абсолютно разных людей. Негласно же ищут человека, который готов взять на себя функцию живого буфера – того, кто будет смягчать трение между руководителями, не допуская их прямого столкновения, и при этом оставаться невидимым «дирижером оркестра». Часто на эти позиции попадают очень ответственные и эмпатичные люди, перфекционисты, которым сложно сказать «нет», и именно они составляют основную группу риска быстрого выгорания. Потому что одно дело – организовать хаос, и совсем другое – стать его заложником.

Есть еще один важный нюанс, который редко обсуждают вслух. Когда у вас два руководителя и более, они могут находиться в негласном конфликте, конкурировать за ресурсы или просто недолюбливать друг друга. И тогда вы, сами того не желая, оказываетесь в роли посредника, третейского судьи, даже громоотвода. Задумка компании такого, разумеется, не предполагала, но реальность быстро вносит коррективы. Именно поэтому работа ассистента с несколькими руководителями – это не столько про календари и протоколы, сколько про политическую осознанность, управление ожиданиями и способность выстраивать прозрачные правила игры там, где их изначально нет. И как только вы это понимаете, то перестаете быть просто секретарем. Вас можно считать архитектором процессов. А это уже совсем другая профессия, с которой и начинается настоящая прокачка…