Вывод предприятия из кризиса: примеры управленческих решений

В процессе развития практически у всех предприятий периодически возникают кризисные явления в хозяйственной деятельности. Это происходит под воздействием как внешних (рыночных, инфляционных, законодательных и т. п.), так и внутренних (процессных, технологических, управленческих, организационных и т. д.) факторов. В каждом конкретном случае сила кризиса бывает разной — от незначительных перебоев в функционировании бизнес-процессов и до предбанкротного состояния компании. Соответственно и управленческие решения, принимаемые для устранения или минимизации кризисных явлений, отличаются и зависят от причин наступления кризиса и степени его влияния на результаты деятельности организации. В статье на практических примерах показано, какими могут быть эти решения.

Методология разработки управленческих решений по выводу предприятия из кризиса

Факторы, вызывающие кризисные явления в деятельности предприятия

При разработке управленческих антикризисных решений следует учитывать, что все факторы, влияющие на начало кризиса в деятельности предприятия, подразделяются на две большие группы — внешние и внутренние.

Внешние факторы возникают из-за изменения макроэкономической ситуации, рыночной конкуренции, потребительских предпочтений, законодательства и т. д., поэтому их влияние на бизнес можно спрогнозировать заранее с помощью инструментов риск-менеджмента.

Внутренние факторы развиваются более незаметно, поскольку их воздействие нарастает постепенно и становится явным только тогда, когда показатели деятельности компании начинают стабильно ухудшаться. Кроме этого, они более разнородны по своему составу, чем внешние факторы, что также затрудняет своевременное обнаружение их влияния. Так, к примеру, если технологические факторы (физический износ или техническое устаревание оборудования, снижение качества продукции и т. п.) еще можно спрогнозировать, то экономические факторы (такие как рост излишков товарно-материальных ценностей или просроченной дебиторской задолженности) чаще всего выявляются только по итогам прошедших отчетных периодов, а организационные факторы (ошибки в управлении, слабый контроль за бизнес-процессами, недостатки кадровой политики и т. д.) вообще нельзя обнаружить без проведения периодических аудитов деятельности компании и внедрения системы ключевых показателей для всех ее бизнес-процессов.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для минимизации рисков наступления кризисной ситуации руководству компании необходимо как минимум организовать систематический мониторинг влияния внешних и внутренних факторов на результаты деятельности, а как максимум — внедрить полноценную систему антикризисного управления, позволяющую заранее разработать управленческие решения для большей части факторов, которые могут вызвать кризис.

Четыре стадии кризиса

Практика антикризисного управления показывает, что независимо от того, какие именно факторы привели к кризисной ситуации, любое предприятие последовательно проходит через четыре стадии кризиса, перечисленные на рисунке.

Наличие и стадию кризисных явлений в деятельности предприятия можно узнать, проведя экспресс-анализ динамики трех групп показателей, рассчитываемых на основе двух сводных отчетных форм (баланса и отчета о финансовых результатах):

1) показателей ликвидности — коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и инвестирования;

2) показателей рентабельности — коэффициентов рентабельности продаж и рентабельности текущих затрат;

3) показателей финансовой устойчивости — коэффициентов финансовой независимости (автономии), соотношения привлеченных и собственных средств и доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов.

В табл. 1 представлены значения этих показателей в зависимости от наличия кризисных явлений.

Варианты управленческого воздействия по выводу предприятия из кризиса

С учетом различий в проявлениях кризиса понятно, что каждая из его стадий требует своего набора управленческих решений:

Рассмотрим немного подробнее, какие виды управленческого воздействия можно использовать на каждой из стадий кризиса.

1. Предкризисное состояние.

Чтобы вывести предприятие из предкризисного состояния, наиболее целесообразно использовать следующие управленческие меры:

• оптимизировать дебиторскую задолженность покупателей, минимизировав просроченные долги;
• оптимизировать остатки запасов товарно-материальных ценностей, по возможности избавившись от их излишков и неликвидных запасов;
• минимизировать расходование денежных средств на инвестиции, чтобы эти деньги можно было использовать в операционном цикле компании;
• ввести оперативное планирование и контроль за денежными потоками для обеспечения положительного потока денежных средств по операционной деятельности.

Реализация указанных мер должна принести положительный результат уже в краткосрочной перспективе (за квартал). Их эффективность измеряется через показатель текущей ликвидности, значение которого должно вернуться в рамки норматива (1,5–2,5).

2. Вхождение в кризис.

На этой стадии кризиса для возврата предприятию финансовой устойчивости требуются гораздо более сложные управленческие решения. Необходимо:

• обеспечить рост выручки предприятия, за счет отказа от наименее рентабельных видов продукции и продвижения на рынке сбыта наиболее рентабельных;
• ввести жесткий контроль за операционными затратами, а также провести работу по выявлению и устранению неэффективных трат;
• реструктуризировать краткосрочную кредиторскую задолженность для увеличения периода отсрочки оплаты поставщикам и снижения процентов за использование заемных средств;
• добиться положительной динамики рентабельности деятельности компании в среднесрочном периоде.

Эти мероприятия можно реализовать в течение полугодия. Они призваны помочь компании достичь нормативного значения показателя коэффициента автономии (не менее 0,5).

3. Кризисное состояние.

Если компания находится в таком состоянии, глобально изменить ситуацию могут только управленческие решения стратегического характера, направленные на изменения бизнес-модели деятельности, в частности:

• переформатирование бизнес-процессов компании, направленное на снижение их затратности и повышение эффективности;
• привлечение внешних инвестиций для обеспечения долгосрочного финансового равновесия организации. Это могут быть инвестиции со стороны как государства (целевые программы и субсидии), так и частных инвесторов (долгосрочные займы или совместная деятельность);
• развитие новых, более рентабельных направлений бизнеса и отказ от его низкорентабельных направлений;
• увеличение оборачиваемости активов компании, которого можно достигнуть через оптимизацию оборотных активов и минимизацию внеоборотных.

Реализация данной группы мероприятий займет не менее года. Ее результатом должно стать достижение значения показателя обеспеченности собственными средствами, равного не менее чем 0,25.

4. Состояние банкротства.

На данной стадии кризиса из-за тяжелого финансового состояния предприятия наиболее сложно разработать результативные антикризисные управленческие решения, потому что к этому моменту оно уже не реализовало три предыдущих варианта действий. Практика показывает, что примерно в 80–85 % случаев организация не может самостоятельно (то есть без долгосрочного внешнего финансирования) вернуться из четвертой стадии кризиса на более легкие кризисные стадии, так как она уже не в состоянии своевременного погашать свои обязательства перед кредиторами, что исключает получение новых банковских кредитов и бесперебойные поставки товарно-материальных ценностей.

В силу этого для компаний, оказавшихся на стадии банкротства, по большому счету не существует управленческих решений по использованию внутренних резервов, поскольку здесь они все уже исчерпаны. В этой ситуации может помочь только слияние предприятия с другой компанией (что возможно только в том случае, если она заинтересована в сотрудничестве с банкротом) или его продажа вместе с долгами внешним инвесторам (что еще более маловероятно, если бизнес предприятия-банкрота не уникален).