Оцениваем эффективность бизнес-процессов

Хозяйственную деятельность любой компании можно представить в виде комплекса взаимосвязанных бизнес-процессов, от эффективности функционирования которых зависят полученные результаты. Следовательно, те компании, руководство которых периодически оценивает эффективность бизнес-процессов, получают возможность своевременно выявлять отклонения от заданных параметров и, воздействуя на них, повышать вероятность достижения стратегических целей развития бизнеса. Давайте рассмотрим, как нужно проводить такую оценку.

Методика оценки эффективности бизнес-процессов

Процессная концепция управления организацией характеризует ее хозяйственную деятельность как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, с помощью управления которыми достигается конечный результат бизнеса. Например, известные эксперты в области управления корпорациями Д. Чампи и М. Хаммер утверждают, что не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании. В свою очередь, каждый отдельный бизнес-процесс состоит из нескольких взаимосвязанных процедур/работ/действий, которые связаны одной общей целью в рамках текущей деятельности компании.

Отличительным признаком любого бизнес-процесса является преобразование различного рода входящих ресурсов (товарно-материальных ценностей, труда, информации, технологий и т. п.) в какой-либо продукт/результат, имеющий ценность для его потребителя. На рис. 1 графически представлена типовая схема функционирования каждого бизнес-процесса компании.

Кроме того, при оценке эффективности бизнес-процессов компании следует учитывать их разнородность по отношению к конечным бизнес-целям. Все бизнес-процессы организации можно подразделить по функциональным признакам на шесть групп:

1) основные бизнес-процессы;

2) сопутствующие бизнес-процессы;

3) вспомогательные бизнес-процессы;

4) обеспечивающие бизнес-процессы;

5) бизнес-процессы управления;

6) бизнес-процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются те, которые генерируют финансовый результат деятельности компании и являются для нее целевыми. Именно эта группа бизнес-процессов формируют потребительские качества продукта/услуги/работы, за которые на рынке сбыта покупатели готовы платить деньги, и именно на ее функционирование компания должна тратить наибольшую часть ресурсов (временных, материальных, трудовых, финансовых и т. д.).

Сопутствующие бизнес-процессы имеются у компаний, которые производят продукцию или оказывают услуги, являющиеся побочным результатом основной деятельности. Такие бизнес-процессы также приносят организации доходы, но при этом не оказывают значительного влияния на общий результат деятельности. Примерами таких бизнес-процессов могут служить оказание ремонтных работ сторонним заказчикам инженерной службой производственного предприятия или сдача в аренду временно пустующих помещений компании.

К вспомогательным бизнес-процессам относят те, что предназначены для поддержки работы основных и сопутствующих бизнес-процессов. Если на выходе таких бизнес-процессов и появляется продукт или услуга, то они предназначены для внутреннего потребления компанией. Вспомогательными бизнес-процессами являются, к примеру, выпуск котельной предприятия пара для нужд основного производства или услуга прачечной по стирке спецодежды персонала производственных цехов.

Обеспечивающими бизнес-процессами называют такие, которые направлены на поддержание инфраструктуры компании и обеспечение функционирования всех остальных бизнес-процессов. Другими словами, с помощью обеспечивающих бизнес-процессов организация привлекает различного рода ресурсы, необходимые ей для ведения бизнеса.

Бизнес-процессы управления включают в себя весь комплекс управленческих функций предприятия (разработка стратегий, постановка целей, планирование деятельности, контроль выполнения планов, оценка эффективности работы, выработка управленческих решений и т. д.). Данная группа бизнес-процессов реализуется на всех уровнях управления и организационной структуры компании.

Бизнес-процессами развития считаются процессы, направленные на улучшение деятельности компании по широкому спектру направлений — совершенствование продукции или услуг, повышение эффективности бизнес-процессов или квалификации персонала, развитие корпоративной культуры и т. п. К бизнес-процессам развития можно отнести и модернизацию оборудования или проведение НИОКР.

Для каждого из бизнес-процессов можно установить целевые показатели, определяющие степень эффективности функционирования этого процесса. Основная сложность заключается в том, чтобы определить наиболее критичные для результата процесса показатели, количество которых должно находиться в диапазоне от трех до пяти. Объясняется это тем, что один-два показателя вряд ли смогут обеспечить достоверную оценку эффективности процесса, а более пяти показателей неизбежно будут включать малозначимые аспекты функционирования бизнес-процесса.

Работа по внедрению оценки эффективности бизнес-процессов включает несколько последовательных этапов:

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

1. На первом этапе мы выделяем основные бизнес-процессы, эффективность функционирования которых имеет наибольшее значение для результатов деятельности компании. Это могут быть, к примеру:

• закупка товара для перепродажи или сырья для выпуска продукции;
• складские операции с закупленными товарно-материальными ценностями (товарами или сырьем);
• выпуск продукции;
• реализация товаров или готовой продукции покупателям.

Далее по каждому из этих бизнес-процессов мы определяем список операций и структурных подразделений компании, которые отвечают за их выполнение. Например, такой основной бизнес-процесс, как реализация товаров или готовой продукции покупателям, состоит из семи операций, первой из которых будет обработка поступившего от покупателя заказа, а последней — контроль поступления от него оплаты за отгруженные товар или продукцию.