Интеграция стратегии и бюджетирования

Диагностика и анализ существующих систем бюджетного управления показывают, что некоторые системы низкоэффективны, чтобы обеспечить достижение целей предприятия. Под эффективностью в данном случае понимают степень реализации финансовых, маркетинговых, производственных и других целей организации.

По мнению многих топ-менеджеров, бюджетирование не способствует внедрению изменений в компании, ограничивает ее развитие. Основная причина — отсутствие связи между стратегическим и тактическим (бюджетным) уровнями управления, интеграции стратегии и бюджетов, поддержки процесса реализации стратегии финансовыми ресурсами. Чтобы устранить эту причину, на этапе годового планирования нужно увязать стратегию и бюджеты, то есть внедрить стратегически ориентированное бюджетное планирование.

Опыт показывает, что качество бюджетного планирования повышает процесс интеграции. Это происходит за счет перехода от процессного мышления к результативному. Например, средства выделяются не на функцию «маркетинг», а на обеспечение конкретного результата — увеличение продаж новым клиентам. Происходит более глубокая проработка логики планов, выстраивается четкая цепочка: цели — действия — ресурсы — результат.

Интеграция стратегии и бюджетирования начинается с построения стратегических карт. Стратегические карты — форма представления стратегии компании в виде сгруппированных стратегических целей и задач.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Стратегия в какой-либо форме существует у каждой организации. Вместе с тем любая попытка формализовать, представить стратегию в виде стратегических карт выявляет различия в ее понимании, появляются разногласия.

Чтобы избежать таких проблем, рассмотрим пошаговый алгоритм построения стратегических карт. Сделаем это на примере условной производственно-торговой компании «Коробочка», которая производит одноразовую пластиковую посуду.

Шаг 1

Разрабатываем архитектуру стратегических карт.

Определяем необходимые направления или перспективы деятельности, по которым будут группироваться стратегические цели. Выбираем направления «Финансы», «Рынок и клиенты», «Бизнес-процессы», «Инвестиции» (см. рисунок).

Направление «Рынок и клиенты» включает следующие разделы: «Рынок», «Клиенты», «Продукты», «Услуги», «Поставщики», «Имидж».

Направление «Бизнес-процессы» содержит разделы, соответствующие основным внутренним бизнес-процессам: «Управление маркетингом», «Управление продажами», «Управление производством и складом», «Управление закупками», «Управление транспортной логистикой», «Управление персоналом».

Направление «Инвестиции» содержит разделы, отражающие инвестиции в материальные и нематериальные активы: «Человеческий капитал», «Организационный капитал», «Информационный капитал», «Материальные активы».

Архитектура стратегических карт задает логику дальнейшего анализа причинно-следственных связей между целями и их балансировки. Чтобы получить финансовый результат, нужно знать:

• рынок, на котором предприятие будет продавать свою продукцию;
• целевую категорию клиентов на этом рынке;
• ключевые продукты и услуги;
• имидж, который будет создавать компания (путь 1).

Достичь целей по направлению «Рынок и клиенты» невозможно без изменения внутренних процессов (путь 2).

Для достижения финансовых целей при реализации финансовой стратегии роста эффективности нужно оптимизировать внутренние бизнес-процессы (путь 3).

Изменить внутренние процессы можно только за счет инвестиций в материальные и нематериальные активы компании (путь 4).

Шаг 2

Определяем задачи для достижения финансовой цели компании.

На данном этапе определяем и формулируем задачи, решение которых приведет к достижению основной цели. Задачи распределяются по направлениям.

Замечания

1. Задачи формулируют в глагольной форме: повысить, сократить, увеличить и т. д. Это нужно, чтобы понимать вектор направленности изменений.
2. Задачи не должны подменяться действиями. Например, внедрить 1С — действие, повысить степень автоматизации труда бухгалтерии — задача.
3. Необходимо отслеживать стратегическую значимость задач, не опускаться на операционный уровень. Задачи не должны подменяться регулярно исполняемыми функциями.
4. Задач не должно быть много, иначе рассеивается фокусировка стратегии.

Для удобства использования все задачи представлены в табличной форме по разработанному шаблону (см. табл. 1  в «Сервисе форм»).

Фрагмент разработанной стратегической карты приведен в табл. 2.

Шаг 3

Устанавливаем и проверяем причинно-следственные связи между финансовыми целями и задачами, балансируем задачи.

Все задачи из разных направлений должны быть логически связаны между собой. Не должно быть ни одной задачи, не связанной с другой. Например, для выполнения финансовой задачи Ф2.2 «Оптимизировать затраты» реализуются следующие задачи:

• ВБП2.1 «Сократить время оформления заказов»;
• ВБП3.1 «Соблюдать нормы расхода сырья»;
• ВБП3.2 «Сократить простои производства».

Выполнение задачи по сокращению оформления заказов поддерживается инвестициями в информационный капитал ИРР3.1 «Разработать и внедрить мобильные приложения для формирования и отслеживания заказов клиентов».

Выполнение задач «Соблюдать нормы расхода сырья» и «Сократить простои производства» поддерживается инвестиционной задачей ИРР3.2 «Внедрить производственный учет движения материалов и работы оборудования».

Важный момент: задачи, которые не ложатся в логические цепочки, нужно исключить или достроить логическую связь.