Практика российских компаний

История формирования системы бюджетирования ОАО «Завод радиоаппаратуры» началась с возрождения предприятия в 1998 г. Так сложилось, что данное предприятие, ранее занимавшееся производством продукции сугубо военного назначения, к середине 90-х годов осталось без заказов и с огромными долгами. Задолженность только в бюджеты и внебюджетные фонды в 1998 г. в несколько раз превышала годовой объем продаж.

Новая команда менеджеров намеревалась сделать предприятие рентабельным. Тогда и было решено создать систему бюджетирования. Около года потребовалось для того, чтобы в коллективе предприятия бюджетная политика из способа финансирования заводских проблем стала одним из главных инструментов их решения.

В открытом акционерном обществе «Научно-производственное предприятие ''Электронно-гидравлическая автоматика''» основной причиной, побудившей заняться разработкой системы бюджетирования, стала острая необходимость создания инструментария для планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Эффективно следовать утвержденным приоритетным направлениям можно лишь при условии их объективной оценки и с учетом рыночной ситуации, финансового состояния общества и других факторов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность. Такую оценку целесообразно проводить ежегодно в форме утверждения советом директоров финансово-хозяйственного плана (бюджета) — документа общества, в котором должны быть представлены планируемые на год расходы по каждому из направлений деятельности общества, а также средства на покрытие этих расходов. В рамках данного документа, в частности, должны найти отражение план производства, план маркетинговой деятельности и бизнес-план инвестиционных проектов, осуществляемых акционерным обществом. Степень детализации финансово-хозяйственного плана должна быть достаточной, чтобы исполнительные органы общества могли проявлять собственную инициативу при осуществлении руководства текущей деятельностью предприятия.

В закрытом акционерном обществе «Каскад-Мебель» система бюджетирования де-факто была создана еще в советские времена. Составление годового техпромфинплана с ежемесячным анализом исполнения по подразделениям тогда было обязательным. Управленческий учет отсутствовал. Отдельно хранились данные об остатках материалов и продукции, дебиторской и кредиторской задолженности, о движении денежных средств, необходимых для расчетов экономических показателей оборачиваемости товарных остатков и дебиторской задолженности за отгруженную продукцию. Не был налажен автоматизированный бухгалтерский учет, документы обрабатывались вручную (кроме участка реализации), не анализировалась производственно-хозяйственная деятельность предприятия.

В 1999 г. на предприятии впервые заговорили о бюджетировании. Тогда же были проведены теоретические исследования, началось изучение специальной литературы, обсуждение новых разработок, а также были сделаны первые практические шаги в применении методики бюджетов движения денежных средств (БДДС).

Можно выделить внешние и внутренние причины, побудившие ЗАО «Каскад-Мебель» серьезно заняться совершенствованием системы бюджетирования.

Среди внешних — адаптация к условиям рыночной экономики, необходимость взаимодействия с внешними пользователями (потребность в получении кредитов и др.). К внутренним причинам следует отнести необходимость обеспечения устойчивой производственной деятельности, сокращения непроизводительных расходов, потребность в большей гибкости управления и контроле себестоимости продукции, в более точном плановом расчете размера прибыли, а также необходимость предоставления самостоятельности подразделениям в принятии управленческих решений, а в конечном итоге — желание обеспечить строгую экономию финансовых ресурсов предприятия.

В Международном Московском Банке процесс бюджетирования существовал всегда. Банком было решено автоматизировать финансовое планирование с помощью продукта Hyperion Planning компании Hyperion Solutions.

Новый инструментарий потребовал оптимизации и совершенствования имеющихся бизнес-процессов, в ходе которых производилось бюджетирование.

Стоило ли банку прилагать эти усилия и совершенствовать процесс бюджетирования? Да, поскольку грамотно построенный процесс позволяет повысить качество планирования и облегчить процедуру контроля. Автоматизация финансового планирования помогла избежать дублирования и риска потери данных, обеспечила согласование всех показателей в единой информационной среде, сделала этот процесс прозрачным.

Корпорации «Илим Палп Энтерпрайз», которая входит в десятку мировых компаний по уровню производства товарной целлюлозы, заготовке леса и по объему собственных запасов, система бюджетирования помогает стандартизировать отчетность. В состав корпорации входят компании, осуществляющие различную деятельность (производственную, финансовую, сервисную). Структура планирования и форматов отчетности этих компаний различна, однако автоматизация финансового планирования требует унификации отчетности. «Достигая унификации, мы добиваемся прозрачности», — говорит Сергей Садовский, ведущий специалист отдела формирования сводных документов корпорации «Илим Палп Энтерпрайз».

По словам С. Садовского, гибкий IТ-инструментарий бюджетирования значительно облегчает реструктуризацию: внедряемая система изменяется в соответствии с новой концепцией финансового планирования, которая выстраивается в корпорации.