Построение эффективной системы компенсаций

Даже от самого исполнительного профессионала порой сложно получить максимальную отдачу без учета его собственных желаний и предпочтений. При этом сам по себе высокий уровень доходов не является гарантией нужного для компании производственного поведения. Система эффективных компенсаций должна учитывать множество факторов и опираться как на стратегию компании, так и на справедливое ее восприятие сотрудниками.

Управление эффективностью персонала представляет собой процесс, развивающийся в трех направлениях: измерение эффективности, то есть оценка сотрудников; их развитие по результатам оценки; поощрение наиболее результативных. Для измерения и оценки эффективности выделят следующие критерии организационной системы:

• действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей;
• экономичность — степень использования системой доступных ресурсов;
• качество — степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям;
• прибыльность — соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками;
• производительность — соотношение количества продукции и затрат на выпуск соответствующей продукции;
• качество трудовой жизни — то, каким образом лица, причастные к системе, реагируют на социально-технические аспекты данной системы;
• внедрение новшеств.

Для построения эффективной системы компенсаций нужно умело рассчитать производительность труда сотрудников и учесть то, как она связана с нацеленностью каждого конкретного работника на результат, осознанием его роли в деятельности компании и желанием трудиться на ее благо.

Связь производительности труда с мотивацией сотрудников

Одним из ключевых показателей эффективности работы предприятия является производительность труда, которая характеризует долю выпущенной продукции или произведенных услуг, приходящихся на единицу затрат труда, иначе говоря, соотношение полученных результатов и понесенных затрат труда. Повышение производительности проявляется в виде увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве, повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени, сокращения затрат труда на единицу производимой продукции, уменьшения доли затрат труда в себестоимости продукции, сокращения времени производства и обращения товаров, увеличения массы и нормы прибыли.

На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются выработка и трудоемкость продукции, которые рассчитываются по следующим формулам:

В = О / Т;

Тп = Т / О,

где В — выработка;

О — объем продукции (работ, услуг) в соответствующих единицах;

Т — затраты труда на выпуск продукции (проведение работ, оказание услуг) в соответствующих единицах;

Тп — трудоемкость выпуска продукции (проведения работ, оказания услуг).

Компании, заинтересованные в удержании эффективных работников, заранее заботятся об их карьерном развитии и финансовом росте. Согласовать эти два направления позволяет система грейдов — соответствие уровня заработной платы сотрудника его должностному статусу. Системы грейдов могут быть простые и сложные. Некоторые из них насчитывают 60 и более грейдов. В их основе лежит ранжирование должностей компании по ряду значимых для компании факторов — ответственности, разноплановости задач, физической нагрузке и т. д. Внедрение системы грейдов позволяет создать для сотрудников прозрачную перспективу развития в компании, обеспечить равенство постоянных частей заработной платы для должностей одного уровня, повысить управляемость фонда заработной платы.

По оценкам экспертов, правильно выстроенная, сбалансированная система компенсаций позволяет увеличить производительность труда на 25–50 %.

Зарубежный опыт

Существует множество способов разработки и внедрения систем компенсации персонала в компаниях. Классические модели, а также современные тенденции формирования систем мотивации труда с учетом специфики менталитета стран, в которых они создавались и внедрялись, в обобщенном виде приведены в табл. 1.

Российские компании, ориентированные на развитие своего бизнеса не только в нашей стране, но и за рубежом, обычно используют описанные выше варианты для построения комплексной сбалансированной системы компенсаций для своих сотрудников.

Возможные недоработки системы компенсаций

На практике случается, что система компенсаций приводит к прямо противоположному эффекту. Рассмотрим один из наиболее характерных случаев отрицательного опыта.

Если компенсация персонала зависит от финансовых результатов компании в целом, а не подразделения, в котором работает сотрудник, то это приводит к демотивации части персонала и в конечном итоге к «отрицательной селекции».

Пример 1

Рассмотрим систему компенсации производственной компании ООО «Альфа-Агрегат» (табл. 2).

Очевидно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных. Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей. Такое положение в системе компенсации персонала связано с тем, что никто в компании не может дать подкрепленный фактическими данными ответ на вопрос: кого, когда и в каком размере следует поощрять?

Только внедрение полноценно проработанной системы компенсаций позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.

Пример 2

В качестве положительного опыта приведем детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников отдела продаж (табл. 3).

С помощью такого отчета руководитель подразделения может увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных продуктов, какая у каждого менеджера просроченная дебиторская задолженность, и выставить интегрированную оценку результатов их работы за месяц (в нашем случае лучшими оказались Петров и Окунев), на основе которой можно определять переменную часть заработной платы.

Особенности построения системы

При построении эффективной системы премирований учитываются соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда, диапазон премирования, показатели результативности, влияющие на премиальную часть, правила расчета по каждому показателю, периодичность выплаты премии.

На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда в свою очередь будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад-премия. Группы могут быть следующими:

• руководители, от которых зависит бизнес-результат;
• профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
• сотрудники, которые помогают сотрудникам второй группы добиваться результатов;
• сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики).

При этом важно учитывать основные принципы: чем больше степень влияния на результат компании, чем выше уровень полномочий и чем сложнее оценка количественного результата деятельности сотрудника / подразделения, тем больше премиальная часть; чем более стабильны и регламентированны обязанности, тем она ниже.

Устанавливая размер премиальной части, необходимо помнить, что эта дополнительная компенсация должна быть значима для сотрудника, иначе она потеряет смысл как стимул. В России этот показатель — не ниже 15 % от оклада.

Руководители ключевых подразделений — сотрудники с высочайшим уровнем полномочий и ответственности, оказывающие наибольшее влияние на результат работы всей компании. Для них наиболее эффективным будет установить максимальный интервал премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений он может быть более узким. Для сотрудников, не влияющих на финансовые результаты, «вилка» должна быть минимальной. Например, у руководителей — от 50 до 150 % выполнения плана, у продавцов — от 80 до 120 %.

За основу показателей берется бизнес-результат работы всей компании. Далее он транслируется по пирамидальному принципу сверху вниз. Таким образом определяется вклад каждого в достижение общих целей. Финансовые показатели, по которым обычно оценивается деятельность компании в целом, на нижних уровнях организационной иерархии дополняются нефинансовыми.

Показатели, влияющие на премию, должны быть «переведены» в числовой формат премиальных выплат. Их расчет обосновывается теми или иными правилами, формулами, шкалами (на основании статистических данных или экспертных оценок). Периодичность выплаты премии связана с возможностью фактической оценки бизнес-результата, например, по данным управленческого учета, как правило, это квартал, полгода или год. Уделив внимание этим принципам можно построить достаточно объективную и эффективную систему материального стимулирования (табл. 4–5).

Хочется еще раз отметить, что сам по себе высокий и стабильный заработок сотрудников не является достаточным стимулом для высокопроизводительной и качественной работы. Необходимо не только учитывать совокупность внешних факторов, но и помнить о внутренней мотивации работников. Только на этой основе можно создать и внедрить эффективную систему компенсаций для персонала, а значит — способствовать дальнейшему развитию и процветанию компании.